Методы удержания клиентов для IT-компании и агентства

Почему действующий клиент ценнее нового

Новый заказчик дорог. Его нужно найти, провести через пресейл, оценку, договор и первые месяцы притирки, когда команда ещё не знает его процессов и людей. Всё это время маржа проекта ниже, чем у давнего клиента.

Цифру, которую цитируют чаще всего, вывел Фредерик Райхельд из Bain & Company: в статье «Zero Defections» для Harvard Business Review 1990 года он вместе с Эрлом Сассером писал, что сокращение оттока клиентов на 5% поднимает прибыль на 25–85% в зависимости от отрасли. Позже исследователи критиковали эту оценку: это расчёт на примерах нескольких компаний, а не строгое исследование. Но направление она показывает верно. Для сервисной компании логика та же. Повторная работа дешевле в продаже и предсказуемее в исполнении.

Есть и неочевидный эффект. Давний заказчик приносит рекомендации, а рекомендация в B2B закрывается быстрее любой холодной заявки.

Удержание клиентов против гонки за лидами

В кризис первая реакция руководителя — усилить продажи. Менеджеры берут все входящие заявки, а на текущих клиентов внимания остаётся меньше.

Об этом я писал в посте о том, что делать IT-компании: скорее всего, ваши менеджеры по продажам заняты заявками, которые дадут меньше пользы, чем действующие заказчики. Иногда честнее вежливо отказать новому лиду и отдать людей тем, кто уже с вами работает.

Как заметить отток до того, как клиент уйдёт

Заказчик редко уходит внезапно. Почти всегда за два-три месяца до этого меняется поведение: реже отвечает, переносит встречи, просит отчёты, которые раньше не читал, урезает объём задач.

Признаки стоит собирать в одну карточку клиента и смотреть на неё раз в месяц, а не тогда, когда пришло письмо о расторжении.

• Объём работ падает два месяца подряд.
• Встречи переносятся без новой даты.
• На стороне заказчика сменился руководитель или владелец бюджета.
• Появились вопросы о стоимости часа и сравнение с другими подрядчиками.
• Счета оплачиваются позже обычного.

Какие метрики удержания клиентов считать

Для сервисной компании хватает трёх цифр. Отток — доля заказчиков, которые перестали работать с вами за год. NRR, Net Revenue Retention, — выручка от тех же клиентов в этом году к прошлому: больше 100% означает, что база растёт сама. Доля выручки от крупнейшего клиента показывает риск: если она выше трети, уход одного заказчика ломает экономику.

Можно добавить NPS. Метрику предложил тот же Райхельд в 2003 году: клиент отвечает, с какой вероятностью порекомендует вас, по шкале от 0 до 10. В B2B выборка маленькая, поэтому я бы смотрел не на средний балл, а на комментарии к низким оценкам.

Методы, которые работают в IT-услугах

Универсальных приёмов нет, но несколько вещей дают результат почти всегда. Они скучные. Зато их можно ввести за месяц.

Ежеквартальная встреча вместо отчёта

Отчёт о часах заказчик пролистывает. Разговор на час с руководителем о его планах на полгода даёт больше: становится понятно, какие задачи появятся, где у него болит и кто ещё влияет на бюджет.

Важно, чтобы на такой встрече говорил больше клиент, чем подрядчик. Если половину времени занимает презентация сделанного, это продажа, а не удержание.

Что брать из книги Дэвида Майстера

«Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Майстер выпустил в 1993 году. Книга писалась о консалтинговых, юридических и аудиторских фирмах, но к IT-подрядчикам и агентствам подходит почти дословно. Я перечитывал её раза три и каждый раз находил места, где раньше был не прав.

Главная мысль для темы удержания: экономика фирмы зависит от того, какие проекты она берёт и как распределяет работу между старшими и младшими специалистами. Проект, где можно передать часть задач младшим, при равной цене приносит больше прибыли. Давний клиент даёт как раз такие проекты: процессы известны, рутину можно делегировать.

Три типа проектов по Майстеру

Майстер делит практику фирмы на три типа. «Мозги» — нестандартные задачи, где нужен лучший эксперт и за которые платят дороже всего. «Седина» — задачи, которые фирма уже решала, и клиент покупает опыт. «Процедура» — отлаженная работа, где ценятся скорость и цена.

С годами отношения с клиентом обычно сползают от «мозгов» к «процедуре». Это нормально, но если не предлагать новых задач, заказчик начинает сравнивать вас по цене часа и уходит к тому, кто дешевле.

Ошибки, из-за которых клиенты уходят

Чаще всего заказчика теряют не из-за одной крупной ошибки, а из-за накопленного раздражения. Сорванный срок без предупреждения, смена команды без объяснения, счёт, который вырос без разговора.

Вторая типичная ошибка — молчать, когда всё хорошо. Если подрядчик выходит на связь только с проблемами, у клиента складывается ощущение, что проблемы и есть вся работа.

Третья — не отличать клиента, которого нужно удержать, от клиента, с которым пора расстаться. Если заказчик забирает больше сил, чем приносит маржи, удерживать его любой ценой не стоит.

Четвёртая ошибка — держать все отношения на одном человеке. Если с заказчиком общается только один проджект, его отпуск или увольнение превращается в кризис. Второй контакт со стороны подрядчика, хотя бы на уровне руководителя направления, страхует от этого и показывает клиенту, что им занимается компания, а не отдельный сотрудник.