Как определить целевую аудиторию, если продаёшь сложные услуги

Почему в B2B всё начинается с аудитории

После стратсессии по PR у нас набралось 100 слайдов. HR, продукты, каналы, мероприятия. В голове это уже не помещалось.

Я разложил всё по одному принципу: сначала кому мы нужны, потом что и где им говорить. Знание клиента определяет остальные решения — темы статей, выбор конференций, даже то, кого нанимать в продажи. Если пропустить этот шаг, контент пишется «для всех», а значит ни для кого.

В B2B эта логика жёстче, чем в рознице. Покупателей меньше, чек выше, цикл сделки длиннее: в заказной разработке от первого звонка до договора часто проходит 3–6 месяцев. Ошибка в выборе сегмента стоит полгода работы отдела продаж.

Сначала цель, потом сегменты

Сегменты ищут под конкретную цель. У нас она была финансовой: посчитали, что 60% выручки можно сделать на текущей базе, остальное — новые клиенты. Чаще всего не совсем новые, а те, кто нас уже знает, но ещё не работал с нами.

Из этого сразу следует, что у текущих клиентов и у «знакомых, но не купивших» разные задачи. Первым нужна глубина и новые услуги, вторым — повод начать.

Сегментация аудитории: по каким признакам делить

В рознице аудиторию часто режут по полу, возрасту и доходу. В B2B эти признаки почти бесполезны. Компанию описывают фирмографикой, а человека внутри неё — ролью и задачей.

Сегментация аудитории по методу 5W

Для описания сегмента удобна схема Марка Шеррингтона «5W»: что покупают (What), кто (Who), почему (Why), когда (When), где (Where). Пять коротких ответов на сегмент — и уже видно, где сегменты сливаются в один, а где под одним названием прячутся два разных.

Для ecommerce, например, ответы выглядят так: что — реплатформинг и внедрение PIM; кто — собственник магазина и его техдиректор; почему — старая платформа не тянет рост; когда — перед сезоном или после неудачного релиза; где — профильные конференции и отраслевые медиа.

Сегменты, которые не покупают, но влияют

В нашем списке из семи аудиторий две — не прямые заказчики. Вендоры ПО строят партнёрские сети и ищут тех, кто усилит их предложение. Небольшие агентства обмениваются непрофильными лидами и берут субподряд. Деньги приходят через них, хотя счёт они не оплачивают.

Такие аудитории легко потерять, если смотреть только на тех, кто подписывает договор.

Кто на самом деле принимает решение

В B2B покупает не компания, а группа людей. По данным Gartner, в сложной B2B-закупке участвуют в среднем 6–10 человек, и у каждого свой интерес. Собственник считает окупаемость. Техдиректор оценивает архитектуру и риски. Закупщик сравнивает цены и условия.

Поэтому один сегмент «производственные компании» на деле распадается на несколько ролей с разными вопросами. Я заметил, что техдиректора всё чаще оказываются ключевыми лицами, принимающими решение. Им неинтересен рассказ про платформу ради платформы, им важна тяжёлая разработка: Postgres, ClickHouse, очереди, микросервисы.

Карта ролей в сделке

• лицо, принимающее решение — подписывает и отвечает за бюджет;
• лицо, влияющее на решение — техдиректор, руководитель отдела продаж, маркетолог;
• пользователь — менеджеры и закупщики, которые будут работать в системе каждый день;
• привратник — секретарь, тендерный отдел или юрист, без которых сделка не дойдёт до подписи.

Как определить ЦА по данным, а не по ощущениям

Самый честный источник — собственная CRM. Я бы выгрузил сделки за 2–3 года и разметил их: отрасль, размер, кто пришёл первым, сколько длилась сделка, какая маржа. Через пару часов в таблице видно, какие сегменты приносят деньги, а какие только время.

Второй источник — интервью. Пять-десять разговоров с клиентами по методу Jobs to Be Done Клейтона Кристенсена дают больше, чем месяц споров на планёрках. Спрашивать стоит не «что вам нравится», а «что происходило в компании, когда вы начали искать подрядчика».

Третий источник — открытые данные. Отраслевые отчёты Data Insight, рейтинги вроде Рейтинга Рунета и списки участников профильных выставок помогают оценить размер сегмента: сколько в нём компаний и насколько он растёт.

Типичные ошибки

• описывать аудиторию как «малый и средний бизнес» — это не сегмент, а половина экономики;
• путать сегменты с продуктами: «клиенты на Битриксе» — это стек, а не задача;
• брать в работу больше 7–8 сегментов, когда в маркетинге 1–2 человека;
• не пересматривать сегменты хотя бы раз в год.

Как проверить, что сегмент живой

Сегмент годится, если в нём можно назвать 20–30 реальных компаний, у них есть понятная общая боль и есть канал, где до них дотянуться: отраслевая конференция, профильное медиа, сообщество.

Дальше — короткий тест. Одна статья, одно выступление или рассылка на сегмент, и через 2–3 месяца смотрим входящие заявки. Если откликов нет, сегмент либо описан неправильно, либо ему не нужно то, что вы продаёте.

Последний шаг — распределить сегменты по людям. У нас это превратилось в отдельный вопрос: как разделить работу между топ-менеджерами и кто из команды за какую аудиторию отвечает.

Паспорт сегмента на одну страницу

Чтобы сегменты не остались в презентации, я бы завёл на каждый короткий паспорт. Одна страница, не больше.

В паспорте пять блоков: кто это (отрасль, размер, роли), какая задача болит сейчас, что мы предлагаем, где этих людей найти и какие слова они используют сами. Последний пункт часто забывают, хотя именно он потом попадает в заголовки статей, темы докладов и первые фразы коммерческих предложений. Паспорт пересматривают раз в полгода: рынок меняется, и вчерашний сегмент может уйти к маркетплейсам или в собственную разработку.