Исполнительный директор в IT-компании: роль, обязанности, профиль

Кого называют исполнительным директором

Название должности в России почти ничего не говорит о её содержании. В одной компании это правая рука собственника, в другой — руководитель операционной деятельности, в третьей — формальная подпись под договорами.

Общее у всех вариантов одно. Исполнительному директору передают текущую работу компании, чтобы собственник или генеральный директор занимались стратегией, деньгами и ключевыми клиентами. В англоязычных компаниях похожую роль называют COO — chief operating officer.

Чем исполнительный отличается от генерального

Юридически разница заметная. В ООО единоличный исполнительный орган — генеральный директор: его полномочия закреплены в уставе и в статье 40 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Исполнительного директора закон не выделяет. Он подписывает документы по доверенности и отвечает перед генеральным, а не перед участниками общества.

На практике это значит простую вещь. Границы полномочий нужно прописать самим: в должностной инструкции, в доверенности и в регламенте согласований.

COO, delivery-директор, ресурсный менеджер

В IT-компаниях роль часто дробят. Delivery-директор отвечает за сдачу проектов в срок и в бюджет. Ресурсный менеджер распределяет людей между проектами и следит за загрузкой. Когда я опрашивал около десяти компаний, не только из digital, эти названия встречались чаще всего, а функции почти совпадали.

Обязанности исполнительного директора

Список зависит от размера компании. В производственной IT-компании он обычно такой.

• отвечает за прибыль производства и план загрузки команды на квартал;
• держит портфель проектов: сроки, бюджеты, риски, эскалации;
• управляет руководителями проектов и через них — разработчиками;
• формирует планы по найму и сокращению и передаёт их в HR;
• пересчитывает ставку часа вместе с финансами, когда меняются прямые и косвенные расходы;
• разбирает конфликты между проектами за одних и тех же людей.

Метрика: прибыль производства

Главный показатель — прибыль производства. Обычно считают валовую, без косвенных расходов. Я считаю строже: с учётом большинства косвенных, потому что каждый квартал пересчитываю ставку из прямых и косвенных затрат.

Без одной денежной метрики роль размывается. Человек начинает отвечать за «порядок в проектах», а порядок невозможно измерить. Прибыль измеряется в рублях и честно показывает, сколько стоили срывы сроков, простои и переработки.

Профиль кандидата: администратор, а не предприниматель

Ицхак Адизес описывает четыре управленческие роли: производитель результатов (P), администратор (A), предприниматель (E) и интегратор (I). Одному человеку все четыре роли не под силу, и в этом смысл модели.

Для операционной позиции нужен сильный администратор с заметной долей производителя. Проще говоря, крепкий хозяйственник. Он любит регламенты, считает часы, замечает, где проект теряет деньги, и не стесняется спросить у программиста, что происходит со спентами и эстимейтами.

Предпринимателя на эту роль брать опасно. Он будет придумывать новые направления вместо того, чтобы доводить текущие проекты до сдачи.

Почему не техлид

Рядом с исполнительным директором почти всегда есть техлид или технический директор. Тот отвечает за попадание в оценку и за выбор технического решения. Совместить обе роли в одном человеке можно, но сложно. И главное — незачем: у них разные метрики и разный горизонт.

Где искать и как проверить кандидата

Готовых людей на рынке мало. Чаще всего вырастает руководитель проектов с навыками аналитика, который достаточно понимает процесс разработки, чтобы говорить с программистами на одном языке.

Внутренний кандидат выигрывает у внешнего по скорости: он знает клиентов, команду и историю проектов. Внешний выигрывает свежим взглядом. Я бы сначала посмотрел на своих проджектов.

Вопросы на собеседовании

Ответы без цифр — плохой знак. Человек, который реально отвечал за деньги, помнит маржу своих проектов.

• Как вы считали маржинальность проекта и что делали, когда она падала?
• Расскажите о проекте, который вы остановили или передали. Почему?
• Как вы планируете загрузку команды на квартал вперёд?
• Что вы делаете, когда два проекта требуют одного и того же разработчика?
• Какие отчёты вы смотрели каждую неделю и какие решения по ним принимали?

Как оформить роль, чтобы она заработала

Должность без документов живёт до первого конфликта. Как только руководитель проекта не согласится с решением, все пойдут к собственнику. Чтобы этого не случилось, я бы закрепил роль на бумаге до того, как человек выйдет на работу.

• должностная инструкция с зоной ответственности и одной главной метрикой;
• доверенность на подписание договоров с подрядчиками, актов и счетов в пределах лимита;
• регламент: какие решения принимает сам, а какие согласует с генеральным, например по сумме или по ключевым клиентам;
• переменная часть дохода, привязанная к прибыли производства за квартал;
• еженедельный отчёт на одну страницу: загрузка, маржа по проектам, риски.

Как привязать бонус к результату

Бонус от выручки толкает брать любые проекты. Бонус от прибыли производства заставляет считать: стоит ли брать срочный проект со скидкой, если ради него придётся снять людей с выгодного. Я бы платил переменную часть раз в квартал, по факту закрытых актов, а не по плану.

Ещё одна деталь — порог. Если прибыль ниже согласованного уровня, бонуса нет совсем. Так метрика остаётся живой, а не превращается в гарантированную надбавку.

Ошибки при вводе новой должности

Первая ошибка — не отдать полномочия. Собственник по привычке продолжает решать операционные вопросы напрямую, и новый руководитель превращается в секретаря.

Вторая — не дать одну метрику. Без неё через полгода никто не сможет сказать, справляется человек или нет.

Третья — ждать результата через месяц. Квартальный цикл планирования означает, что первые честные цифры появятся через два-три квартала.