Делегирование полномочий: как я передал экспертизу команде

Модель «я и джуны» и почему она не растёт

Сначала Alto была устроена так: я сильный и опытный, вокруг команда джунов, которые помогают и ассистируют. Маржинальность в такой модели выше 50%. Звучит прекрасно, но модель не масштабируется: всё упирается в одного человека и его часы.

Есть и простая арифметика. Как бы я ни считал, даже наш самый дорогой тимлид сделает задачу выгоднее, чем я. Мне грустно, что я больше не пишу код в рабочее время, но для удовольствия и чтобы не терять интерес к профессии, хватает выходных.

Передача полномочий начинается с отказа страховать

Мы начали нанимать людей сильнее, компетенции и зарплаты в команде пошли вверх. Главным барьером оказался я сам. Пока я лез в каждую задачу и ловил ошибки до того, как они случатся, команда не могла вырасти. Пришлось перестать сильно вмешиваться и перестать страховать.

Это стоило денег. Примерно полтора года мы платили за ошибки, которые раньше я бы не пропустил. А потом выяснилось удивительное: команда делает всё лучше меня. Отпустить и смотреть, как продукт становится лучше без тебя, — отдельный навык, и он даётся не сразу.

Ошибки, проступки и границы делегирования полномочий

Чтобы люди не боялись решать сами, у нас в Alto есть правило, о котором я рассказывал в подкасте «Код за деньги»: ругать можно только за проступки, а не за ошибки. Если человек пробует что-то новое из хороших побуждений и ошибается, его надо поддержать. Иначе делегировать некому: все будут приходить к руководителю за разрешением.

Принципы делегирования, которые у меня работают

Классический менеджмент говорит, что полномочия должны соответствовать ответственности, а итоговая ответственность за результат остаётся у руководителя. С этим я согласен. Из практики добавил бы несколько вещей.

• Отдавать задачу вместе с правом принимать по ней решения.
• Объяснять цель, а не алгоритм.
• Заранее заложить бюджет на ошибки: время, деньги, нервы.
• Не вмешиваться в процесс, пока не просят, но оставаться доступным для совета.
• Регулярно учить и реже проверять.

Делегирование ответственности: решение остаётся за человеком

Учить можно двумя способами. Первый — алгоритмом: вот задача, делай первое, второе, третье. Человек выполнит, но ответственность останется на тебе, потому что это твой алгоритм.

Второй способ — выслушать, что человек думает, и оставить мнение за ним, даже если оно, по-твоему, неверное. Ты советуешь, как ещё можно поступить, а решение он принимает сам. Тогда он понимает, что ответственность за ошибку на нём, а не на тебе. Так растут руководители.

Как понять, что делегирование работает

Первый признак — руководители приходят не за разрешением, а с вопросом «а дальше что?». Значит, текущие задачи они закрывают сами и им нужна цель, а не список поручений. Мы ответили на этот вопрос большой целью на пять лет и квартальными цифрами для каждого направления.

Второй признак — проекты идут без вас. Когда я перестал страховать команду, первые месяцы было тревожно. Потом стало видно по цифрам: сроки и качество не просели, а у меня освободилось время на партнёров, конференции и новые направления.

Третий — люди начинают делать то, о чём вы не просили. У нас без моего участия появилась внутренняя валюта Alto Coins и новые форматы внутренних мероприятий. Это значит, что у команды есть и полномочия, и желание ими пользоваться.

Руководители с карт-бланшем

Делегировать задачи — половина дела. Когда Alto начала расти, руководители у нас уже были, но настоящих полномочий у них не было. От коллег по рынку я услышал, что главный драйвер роста — руководители отделов с карт-бланшем, на которых можно положиться. Я начал прокачивать их управленческие навыки еженедельными встречами, обучением и курсами.

Ещё я нанял помощницу. Раньше я считал это признаком плохо выстроенных процессов: если не можешь разложить задачи по людям, нанимаешь помощницу и сваливаешь всё на неё. Оказалось, это была моя ошибка мышления. С помощницей стало проще и легче.

Прокачанные руководители начали задавать неудобный вопрос «а дальше что?». Это хороший знак: значит, им нужна цель, а не список поручений. Сегодня у нас есть люди, которые сами развивают целые направления и стеки, и это моя личная гордость.

Что делегировать в первую очередь

Начинать стоит с того, что повторяется и где ошибка не смертельна. У нас первым ушло производство: появился директор по производству, который считает рентабельность каждой задачи и отвечает за сроки.

Потом продажи. Раньше продавали я, аккаунт-директор Максим и проджекты. Сейчас проджекты только допродают текущим клиентам, есть отдельный аккаунт-менеджер, которого мы не называем продавцом, потому что на нашем рынке это скорее выстраивание отношений. Я продаю сам, только когда клиент приходит лично ко мне.

Новые направления — самое сложное. Битрикс24, как я рассказывал в подкасте «Код за деньги», мы начали пробовать как продуктовую гипотезу: нашли специалистов, которые готовы запускать направление, хотя сам я этот продукт не люблю. Без делегирования такое направление не появилось бы вовсе: у меня просто не дошли бы руки.

Что я оставил себе

Цели и стратегию. Раз в неделю у меня стратегическое воскресенье: напоминаю себе, к чему хотел прийти, и проверяю, не поменялось ли желание. Ещё — партнёров, конференции и часть продаж: когда клиент приходит лично ко мне, я продаю сам.

Код по выходным я тоже оставил себе. Например, сам написал бот, который пишет посты в нашем стиле на основе векторной базы наших публикаций. Это мой способ не отрываться от профессии, не мешая команде.