SMART-цели в агентстве: почему их забывают и чем их дополнить

Пять букв, которые знают все

Аббревиатуру SMART предложил Джордж Доран в 1981 году в статье для журнала Management Review. У Дорана буквы означали Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related: вместо «достижимой» и «значимой» там были «закреплённая за ответственным» и «реалистичная». Сейчас чаще расшифровывают так: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени.

Требования разумные. Цель «увеличить продажи» нельзя проверить, а цель «к 31 декабря выручка 30 млн рублей» — можно. Руководитель видит, где он сейчас, сотрудник понимает, сколько осталось.

• Specific — конкретная: что именно должно измениться.
• Measurable — измеримая: в каких единицах считаем.
• Achievable — достижимая при текущих ресурсах.
• Relevant — значимая для компании, а не для отчёта.
• Time-bound — с датой, к которой проверяем результат.

Постановка целей по SMART на примерах

Хорошая формулировка по SMART для ИТ-компании выглядит скучно, и это нормально: «к 30 июня закрыть найм трёх бэкенд-разработчиков на Laravel», «до конца квартала сократить долю просроченных задач в трекере до 10%», «за год вырасти с 20 до 30 млн рублей выручки».

Плохая формулировка подменяет цель действием: «провести три конференции», «запустить блог». Это задачи. Цель отвечает на вопрос, что изменится в компании после них.

Где формулировки ломаются

Даже аккуратная формулировка может провалиться на одном из критериев. Чаще всего я вижу пять ошибок, и сам совершал почти все.

Главная ловушка — достижимость. Цель, которую точно выполнишь, ничего не меняет. Цель, которую невозможно выполнить, демотивирует. Мы ставили «рост на 50%», потому что последние годы так и росли, и это было честно. Но такая цель продолжает прошлое, а не создаёт будущее.

• Цель без метрики: «улучшить качество». Непонятно, как проверить.
• Метрика без владельца: выручку растят все, значит, никто.
• Срок «в течение года» без промежуточных точек: в декабре уже поздно что-то исправлять.
• Цель-действие вместо цели-результата: «запустить партнёрскую программу» вместо «получать 30% лидов от партнёров».
• Цель, которую поставили и больше не обсуждали ни разу.

Почему цель по SMART не вдохновляет

У нас была стратегическая сессия в январе, на ней мы поставили цель на год. Всё по правилам. Осенью наш аккаунт-директор Максим пришёл ко мне с вопросом: «А дальше что?» Я ответил: вот квартальный план на 5 млн, сделаешь — будет круто. Он спросил ещё раз: а дальше? Я напомнил про январскую цель. Он её не помнил.

Это не проблема Максима. Типичная цель по SMART выхолощена: «к 31 декабря выручка 30 млн рублей, потому что в прошлом году мы почти достигли». Она продумана, измерима и реалистична. Но она не нравится даже тебе. Ты передаёшь её сотрудникам, и огонька в глазах у них ещё меньше.

Повторить в восемь раз больше

Тогда же я услышал совет, который до сих пор держу в голове: если цель у вас в голове и она вас устраивает, сотрудникам её нужно рассказать в восемь раз больше, чем вам кажется достаточным. Один слайд на стратсессии в январе — это ноль.

Но повторять скучную цель тоже бесполезно. Нужна цель, ради которой руководители сами захотят что-то менять.

Повторять можно по-разному: на квартальных встречах, в разборе каждого крупного решения, в разговоре с новым сотрудником в первую неделю. Если руководитель через полгода может своими словами объяснить, куда идёт компания и зачем ему его квартальный план, значит, цель дошла. Если нет — дело не в нём, а в том, как часто и как живо вы о ней говорили.

Что мы добавили к SMART: цель на пять лет

Мы взяли методику OKR. Её придумали в Intel, а в Google её принёс Джон Дорр в 1999 году. В России её использует, например, Skyeng, причём по-своему, и мы тоже используем её по-своему.

Главное отличие от SMART — порядок. Сначала ставится objective: цель, которую вы пока не знаете, как достичь, но которая сама по себе вдохновляет. Наша звучит так: стать разработчиком номер один в e-commerce. Это горизонт примерно в пять лет. Такую цель я могу рассказывать сотрудникам хоть каждую неделю, и мне не скучно.

Ключевые результаты — те же цели по SMART

Дальше включается привычная дисциплина. Нужно определить, как понять, что вы стали номером один, и превратить это в цифру со сроком. По сути, ключевые результаты в OKR и есть цели по SMART, только подчинённые большой цели.

• Критерий: оборот больше, чем у компании номер два в e-commerce.
• Метрика: выручка в миллионах рублей, сравниваем с ближайшим игроком по открытым данным ФНС.
• Целевое значение: у номера два, по моей оценке, миллиард с небольшим, значит, нам нужно около 1,3 млрд.
• Декомпозиция: не клиентские проекты, а инфраструктурные — PR, производство, финансы.

Как цель меняет компанию

Когда цель большая, из неё сразу видно, чего не хватает. Чтобы расти к миллиарду, нужны руководители с реальными полномочиями, нормальный учёт рентабельности, найм сильнее джунов и PR на клиентов, а не на одних коллег. Каждый из этих пунктов стал отдельным проектом со своими сроками и цифрами.

Побочный эффект: прибыль сначала просела. Руководители получили руководительские зарплаты, накладные расходы выросли, пришлось пересчитать ставку. Цель не делает рост бесплатным, она объясняет, зачем за него платить.

Ещё один эффект — вопрос «а дальше что?» больше не ставит меня в тупик. У каждого руководителя есть квартальные цифры, и он понимает, к какой большой цели они ведут.

Когда хватит одних SMART-целей

Если команда из пяти человек и задача — пережить квартал, хватит одной цели по SMART: выручка, срок, ответственный. Вдохновляющая цель нужна, когда у вас появились руководители, которые спрашивают, куда идёт компания. У нас это случилось, когда появились руководители отделов и вопрос «а дальше что?» стал звучать на каждой встрече.