Навыки руководителя, которые я прокачал за семь лет до CEO

Инженеры правят миром

Я сам разработчик и вырастил несколько руководителей с нуля — они пришли ко мне джунами на позицию программиста. Поэтому уверен: у хорошего инженера большой управленческий потенциал. Почему-то в жизни его используют редко.

Короткий тизер для тех, кто торопится. Стать руководителем просто: в какой-то момент нужно взять власть. Полномочия на дороге не валяются, а вот ответственность валяется. В любой компании что-то работает не так, и тебе говорят «сделай сам». Ты начинаешь работать за двоих, друзья крутят пальцем у виска: зарплата та же. Те, кто их не слушает и продолжает, обычно и становятся руководителями.

Руководителю не обязательно быть харизматиком

Когда я спросил зал, какой он, хороший руководитель, мне назвали гибкость, ответственность, лидерские качества, строгость. Обычно в голове образ Тинькова: харизматичный, настырный, громкий. Программист смотрит на это и решает, что управление не для него.

Я считаю, что интроверту не нужно превращаться в экстраверта. Вспомните общительного начальника, который на любую проблему отвечает «сейчас всё решим», — и забывает через пять минут. А теперь вдумчивого, который сначала готовится к разговору. С ним работать надёжнее.

Этапы пути: от фриланса до найма

Мой трек начался в 2008 году: в 18 лет я ушёл во фриланс, и казалось, что весь мир у моих ног.

Первый навык руководителя: переговоры как инженерная задача

Первые настоящие переговоры были страшными. Клиент из Екатеринбурга с бандитской внешностью в какой-то момент перешёл к угрозам расправой. Разговаривать всё равно было нужно, и я понял, что переговоры — инженерная задача. У тебя есть диапазон того, чего ты хочешь: закончить проект, получить деньги, не получить плохой отзыв. У собеседника тоже свой диапазон: чтобы проект закончился, было качество, на звонки отвечали. Нужно узнать его желания, даже скрытые, и найти пересечение.

На следующую встречу я пришёл подготовленным. Вживую всё прошло легче, чем по телефону, оппонент увидел подготовку и включился в игру, и мы договорились.

Офис за 7000 рублей и воронка кандидатов

Следующий этап — ответственность. Я решил, что без офиса это не предпринимательство, и снял самый дешёвый: 7000 руб. в месяц, около 10 квадратных метров. Человек, от которого я ждал поддержки, отреагировал так, будто я совершил глупость. Позже я понял, что это была его проекция. Ваших сотрудников так же будут отговаривать от ответственности.

Потом встал найм. Люди выбирают работу иррационально, а объясняют рационально: им понравился руководитель и ценности, а говорят про перспективы и бесплатные обеды. Сам найм я тоже свёл к инженерной задаче: это воронка, и чем больше кандидатов вы прогоняете через собеседования, тем выше шанс найти нужного. На первом собеседовании с джуном я волновался больше, чем он.

Первое увольнение и руководитель, который перестал программировать

Тот самый первый сотрудник через три месяца пропал. Сообщение «надо поговорить» в пятницу вечером знакомо каждому руководителю. Помогло понимание, что все люди разные: у каждого свой путь, и уход сотрудника не всегда ваша вина.

Когда я совсем перестал программировать, всплыл неочевидный эффект. Ты выпадаешь из повестки: разработчики перестают считать тебя своим, нанимать и общаться с ними становится сложнее. Поэтому я оставил себе немного кода, буквально по полчаса.

Стресс, проекции и микроменеджмент

Руководитель, который отвечает за людей и финансы, всё время в стрессе. Пример: на корпоратив нужно было купить пиво, и тестировщик потратил на это три часа рабочего времени, съездив на другой конец города. Ты тут же считаешь стоимость его часа и не понимаешь, почему нельзя было заказать курьера. Такие ошибки толкают в микроменеджмент: ты лезешь в каждое действие, а сотрудник начинает скрывать.

С первым сотрудником я сделал ещё одну ошибку. Рисовал ему путь: джун, мидл, сеньор, архитектор, руководитель отдела. Он с каждым разом сжимался. На курсе по управлению бизнес-тренер объяснил, что я накладываю на него свою проекцию. Ему нужно было, чтобы его не трогали. Как только я перестал, он начал работать за двоих.

Отсюда мой любимый тезис: программы, если их не трогать, не ломаются, а люди, если их не трогать, почему-то увольняются. Баланс между этими крайностями и есть работа руководителя.

Лидерство без мифов

Учебники требуют быть лидером уровня Брэнсона. На тренинге мы как-то выписали все качества лидера, какие смогли вспомнить, а потом проверили каждое обратным упражнением: может ли быть лидер без него. Оказалось, обязательных качеств нет. Достаточно, чтобы тебе было не всё равно хотя бы на двух людей. Это совсем не пустая задача.

Из этого следует, что команду стоит собирать из тех, с кем вам комфортно, иначе вы будете их избегать. Обратная сторона: бывают приятные, но непроизводительные сотрудники, и держать их нельзя.

В кризис руководитель становится опорой. Клиент разрывает контракт, на счёте пусто, а сотруднику ты спокойно отвечаешь: давай поговорим завтра. Психологи называют это контейнированием тревоги. Ваши провалы — не проблема команды.

Цели вместо алгоритмов и вопрос «зачем»

Сложный навык — перестать передавать пошаговые алгоритмы. Коммерческому директору я ставлю цель, скажем, плюс 80%, и спрашиваю, как он собирается её достичь. Он рассказывает, я что-то принимаю, что-то нет. В итоге мы приходим к плану, похожему на мой, но он считает его своим, и тогда план работает. Расписать 15 шагов быстрее на два часа, но так не работает.

Самое сложное — ответить, зачем. Сотрудники приходят к вам в том числе за этой батарейкой. Я искал ответ все семь лет и нашёл его только с помощью коуча и психологов. Один руководитель в команде годами спрашивал меня «зачем», пока мне не пришлось сформулировать это и выслушать критику. После этого были увольнения, и это нормально: мы разделили ценности. Но мало придумать — нужно напоминать постоянно, люди забывают.

Что такое OKR и почему я выбрал его вместо SMART

SMART обездушивает цель. «Стать агентством номер один к 22 января 2023 года» читается как план, а не как цель, ради которой хочется работать. В OKR сначала ставится дерзкая, почти недостижимая идея, а уже к ней подбираются измеримые результаты. Спрашивать «зачем» нужно каждую неделю.

Пошаговый план: как стать директором из разработчика

Для тех, кто любит алгоритмы, вот управленческие навыки руководителя в том порядке, в каком я осваивал их сам и вёл по ним сотрудников. Это и есть мой путь из программиста в руководители.

• Прикладные навыки: курсы переговоров, планирования, книги по управлению проектами. Они понятные, им можно научиться.
• Наставничество над тем, кто младше: стажёр, подросток, который думает войти в ИТ.
• Встречи один на один с подчинёнными: меньше разбирать проблемы, больше помогать с их целями.
• Управление проектом. Это проще, чем управление компанией: нет финансов, кадров, административной части.
• Управление направлением целиком, с деньгами и людьми.

Из ответов на вопросы

Тогда в Alto работали 25–30 человек, мы делали сайты на Битриксе и Laravel, главный офис — в Екатеринбурге. Прибыльными мы были сразу, потому что я пришёл из фриланса, где уже неплохо зарабатывал. Работа и жизнь у меня не разделены, в цифрах это 13–14 часов в день.

С микроменеджментом борюсь так: отдаю задачу руководителю, говорю, что теперь он за неё отвечает, и закрываю глаза. Но чётко знаю, какой результат хочу получить, и выбираю срок: закрыть глаза на неделю безопасно, на квартал — нет.

Около 30% заказов приходили от знакомых, и все крупные — из нетворка. Один большой клиент нашёлся в чате онлайн-игры Rainbow Six, проект с ним шёл уже два года. С друзьями я работать перестал: последний заказ продали за 32 тыс. руб. при себестоимости 150 тыс.

Можно ли научиться софт-скиллам? Уверен, что да, если человек сам этого хочет. Я был замкнутым, сидел в онлайн-играх и боялся людей. Выступать мне до сих пор стрессово, но я этого хочу.