Рост бизнеса в IT: кейс Alto без ошибки выжившего

С чего всё начиналось

Я программирую с 14 лет, а в 17 понял, что одного кода мало и нужен маркетинг. Первым микробизнесом был магазин запчастей: бамперы для «девятки». Мне нравилась электронная коммерция, но не нравилось таскать бамперы и разбираться с логистикой. Магазин я продал за 350 тыс. руб. — для студента огромные деньги, хватило на поездку в Египет с девушкой и машину. Это был мой первый и последний экзит.

Сейчас Alto — это электронная коммерция для B2B: внедряем PIM-системы, настраиваем интеграции с 1С, плотно работаем с Битриксом и Laravel, делаем B2B-кабинеты. В ноябре 2024 года компании исполняется десять лет.

Плато: комфортно, но скучно

Несколько лет мы держались на одной выручке. Команда около десяти человек, маржа в процентах бешеная, денег больше, чем в найме. Всё хорошо, но ощущение, что ты не для этого родился.

Мы назывались «Альта Промо» и делали всё подряд: сайты, контекст, таргет. Мой маркетинговый бэкграунд оказался скорее минусом. Из B2C-маркетинга кажется, что агентство продвигается так же, через контекст и SEO, а в B2B-продажах это не работает. Рост был от нуля до 20% в год. Так выглядела наша выручка с 2018 года.

Что сдвинуло компанию с места

Первое, что я сделал, — поехал на отраслевую конференцию и поговорил с людьми. Выяснилось, что можно не делать сайты за 300 тыс. руб. и при этом хорошо зарабатывать, а программистов продают командами, а не так, что у одного разработчика десять проектов. Менторы подсказали работать с агентским рынком. Так появились партнёрства и субподряд, и до сих пор от трети до половины нашей выручки приходит из агентских коллабораций.

Отрезать рекламу и оставить разработку

Я долго думал, что разработка — это временно, а зарабатывать интереснее на рекламе. Для меня денег в рекламе не оказалось. Мы отрезали всё, кроме разработки, и это было очень больно: десять лет нарабатывал экспертизу в SEO и контексте, а потом говоришь клиентам, что больше этого не делаешь.

Рост бизнеса начался с пересчёта ставки

Послушав коллег на конференциях, я понял, что мы неправильно считаем ставку. Пересчитали — ставка выросла. Потом оказалось, что и сметы занижены: на деле мы тратим больше. Сметы выросли, и региональный клиент, который раньше покупал сайт за 300 тыс., услышав 1,2 млн, развернулся. Старый бизнес закончился, и его пришлось перестраивать вокруг субподряда от агентств.

Джуны, технический директор и найм

Я всегда верил, что можно набрать недорогих ребят, вырастить их и на этом заработать. Потом менеджеры пришли ко мне с экономикой и попросили больше не нанимать джунов: они съедали прибыль.

Нам повезло: появился технический директор. Он не только хорошо знает технологии, но и умеет спокойно объяснить, что Битрикс уместен в определённых контекстах. За ним пришли требования к коду и код-ревью, всё, что нужно нормальной технической компании. Сразу возникла проблема с наймом: одного джуна найти несложно, а трёх мидлов за месяц — уже задача. Начали вкладываться в HR-бренд.

Фикс, убыток и учёт рентабельности проекта

В один год мы влипли в тяжёлый проект с фиксированной ценой и ушли на нём в минус на миллионы рублей. После этого начали считать фанатично. У нас Планфикс, туда пишется всё: каждая ставка, каждый час. В любой момент видно, сколько денег осталось на проекте, и это даёт менеджерам мотивацию на прибыль проекта.

Плановая рентабельность проекта у нас 25%. Если программиста мы продали по 2500 руб. в час, значит, ровно столько и должны потратить: в ставку заложены прямые и косвенные расходы, включая мою зарплату. Сверх плана заработать не пытаемся, стремимся к нулю отклонения. Ещё считаем движение денежных средств и конверсию лидов.

Цифры роста и аутсорс против аутстаффа

После первой трансформации выручка выросла на 50%, дальше мы росли по 50% в год, а в 2024 году я ожидал 60–70% по текущим контрактам.

Годом раньше выручка делилась пополам между аутсорсом и аутстаффом. Программисты от аутстаффа стонут, поэтому появилась гипотеза выделить отдельный юнит, куда человек нанимается только под аутстафф. В 2024 году мы решили в первую очередь продавать аутсорс, и он вырос. Делать проекты целиком нам интереснее.

Куда мы идём

Ориентир на будущее я посчитал так. Чтобы делать по-настоящему хорошие IT-продукты, нужно около 100 человек, а это примерно 300 млн руб. выручки. Например, недавно у нас появился системный аналитик, мы отделили эту функцию от директора. Но одному аналитику нужна замена, значит, нужен отдел, и так набирается 60–100 человек.

• B2B-платформы и B2B-электронная коммерция. Я всю жизнь в ecommerce, так что это органичный шаг.
• Битрикс24: мы верим в связку вендоров и интеграторов, а с нашим позиционированием на Битриксе он продаётся легко.
• Финансы. P&L у нас до сих пор нет, есть система сдержек и противовесов, и в ближайший год я хочу научиться читать финансы.
• Собственные продукты. Уходить из сервиса в продукт в ближайшие пять лет я не собираюсь, но продукты дают команде экспериментировать с технологиями и растить топов.

Мероприятия и комьюнити

Первое наше агентское мероприятие собрало человек 12 и стоило 40 тыс. руб. В Москве или Ульяновске люди на таких встречах свободно делятся опытом, а в Екатеринбурге тогда каждый боялся, что у него украдут секрет его 10 млн выручки в год. Мы постепенно раскачали местное комьюнити, и выросла конференция, которая проходит в октябре. Я считаю, что искренность — новая нефть: делиться выгодно всем.

Окупаются ли такие ивенты? Почти любое агентское мероприятие убыточно, и я делаю его, потому что не могу не делать. Сейчас у нас около 150 участников раз в год. В 2024 году мы сменили фокус с агентств на IT-компании, и заказчиков среди спикеров и гостей, судя по билетам, будет 15–20%. Эту долю хотим довести до половины.

Как вырастить топ-менеджера и стоит ли идти в MBA

Разработчика вырастить несложно, с топами тяжелее. Мой рецепт: находить людей, которые делают больше, чем должны, давать им больше свободы и расти самому, чтобы видеть, куда им двигаться. Первичная мотивация должна быть у человека, а от руководителя нужна среда, в которой она прорастёт. Сейчас у меня, единственного основателя, три топ-менеджера.

Дважды я подавался на грант Сколково и доходил до 15-го места в конкурсе. В последний раз мне предложили грант на миллион, и я отказался: обучение стоит около 5 млн руб., а вместе с сопутствующими расходами выходит около 10 млн. Пока я к этому не готов.

Был и вопрос о балансе. Когда-то я сидел в проектах целиком, и бизнес не развивался. Потом полностью вынырнул, и около шести лет назад у нас сильно упало качество. Баланс между проектами и управлением я искал долго и, кажется, нашёл. Поэтому наш кейс я не отношу к случаям, где срабатывает ошибка выжившего в бизнесе: мы не просто дожили до роста, а несколько раз пересобрали модель.