Кадровый резерв в разработке: как мы растим тимлидов из программистов

Зачем компании тимлид и что он делает

Мне было 24, когда я открыл компанию и вынужденно стал руководителем. Я читал Друкера и Тейлора, ходил на курсы, разбирался в типах личности, и управление было для меня осознанной компетенцией. Потом люди перестали увольняться, проекты перестали гореть, и навык ушёл в автопилот, как вождение машины. Доклад — попытка вернуть его в сознание.

Компании нужен не тимлид как должность, а функция: управляемость процесса разработки. Я вижу это по клиентам. Раньше бюджет MVP выглядел как 7–8 млн рублей, из которых полмиллиона шло на аналитику; сейчас бывает 5 млн на аналитику и 2 млн на разработку. Так и должно быть: сначала подумать, что делать, потом организовать, потом делать. Мой лозунг на ту конференцию был «Тимлид в каждый дом».

Что говорит исследование DevCrowd

DevCrowd опросил около 500 российских тимлидов. Список их задач не влезал в слайд: от места к месту роль сильно меняется. Но первые три пункта связаны с людьми и командой, и самые важные навыки тимлиды тоже назвали про людей и процессы. Ещё два факта: большинство тимлидов выросли внутри своей компании, и большинство технически сильнее подчинённых.

Родовая травма технарей

Что стабильнее, люди или программы? Многие технари когда-то ушли в код, потому что люди казались непредсказуемыми, а программа стабильно выдаёт одну и ту же ошибку. Пока другие ходили на школьные вечеринки, мы радовались, что программа на Delphi скомпилировалась. Я писал на Delphi с 11 лет. Так образуется пропасть: в коде мы прокачались, а общаться с людьми не доучились, и чем позже за это берёшься, тем труднее наверстать.

Работу с людьми я отношу к soft skills и эмоциональному интеллекту. Курсов много, но управлению нельзя научиться по книге. Нужна практика и обратная связь от своего руководителя: ты пробуешь, система отвечает, ты видишь, что получилось.

Процессы программисту даются легче

С процессами проще, это инженерный навык. Достаточно объяснить, что у любого процесса есть вход и выход. Печём торт: на входе ТЗ заказчика и ингредиенты, на выходе готовый торт. Я начинал с книги Рыбакова, она популярная; у Репина книга профессиональнее.

Кого выбирать в тимлиды

По разным исследованиям, тимлидами хотят стать 15–25% программистов. Я смотрю на тех, кто сам берёт ответственность. Мне недавно подсказали, что умение брать ответственность — тоже soft skill, а не врождённая черта; У нас в рабочем чате регулярно вспыхивает спор, на каком языке программисты больше зарабатывают. Сколько ни обсуждай, на другой стек уходит только тот, кто месяцами учит его по вечерам. С управлением так же: кому это важно, тот уже себя проявляет, и это видно.

Технически сильнее команды тимлид обычно потому, что умеет завоевать авторитет, а авторитет — тоже soft skill.

Кадровый резерв без идеальных кандидатов

Если у кандидата с людьми пока не очень, работает связка: технический лидер плюс HR, который подсказывает, кого похвалить, с кем поговорить мягче, где дать обратную связь. Нам нужна функция, а не конкретный человек на стуле.

Лидер не обязан быть громким

На курсе по лидерству мы искали качество, без которого лидера не бывает, и не нашли; при слове «лидер» вспоминают Стива Джобса и Петра I, но лидеры бывают тихими. Я сам интроверт и волнуюсь на сцене. Единственный способ вести за собой, который я нашёл, — искренне хотеть, чтобы у людей жизнь менялась к лучшему. А для этого не брать в команду тех, кто тебе неприятен, и расставаться с теми, кто тянет команду вниз.

Мотивация вместо стимуляции

Стимуляция — это «давай, руководи, доплачу». Работает плохо. Мотивация идёт изнутри. Помните, как Том Сойер красил забор? Он превратил наказание в игру, и друг сам заплатил, чтобы покрасить. С тимлидами задача та же: понять, куда хочет прийти человек и куда идёт компания, и найти пересечение. Оно есть почти всегда.

Плюсы роли — зарплата, статус и пространство для манёвра. Ответственность не дают, её берут. Нашу конференцию я делаю, хотя финансово она убыточна: не делать её не могу.

Как растить: пять приёмов из практики

• Начинать с проекта, а не с отдела. Из проджект-менеджеров часто вырастают руководители, а управление командой на одном проекте изолировано и даёт меньше риска сорвать работу.
• Учить требовательности. Частая ловушка: «он так старался, сидел по вечерам, как я с него спрошу». Я ни разу не кричал на сотрудника, но однажды видел, как отец кричит на водителя КАМАЗа, и понял: инструменты зависят от среды.
• Давать прикладные навыки. Меня как технаря сильно прокачал курс переговоров, а ещё управленческие поединки Владимира Тарасова — клуб был в Екатеринбурге, есть и в Петербурге.
• Помогать увидеть результат. Моя помощница полгода нанимала людей, нашла семь сильных ребят и пришла увольняться: считала, что ничего не сделала. Результат человек должен признать сам, руководитель может подсказать и похвалить.
• Говорить о смысле. Максим работает у нас больше восьми лет и однажды спросил: денег заработали, команду собрали, а дальше что? Мой смысл — запускать проекты клиентов и растить людей. Не все это разделяют, но говорить об этом нужно.

Почему новый руководитель должен бросить код

Когда у меня работали три-четыре программиста, сроки постоянно срывались. Я закладывал в план собственные выходные: доделаю в субботу. Силы кончались, и сроки летели. Как только я перестал программировать, со сроками стало хорошо, потому что остались только ресурсы, которыми реально управляешь: восемь часов программиста плюс оплаченные переработки.

Болезненность перехода объясняю лопатой. Копаешь землю — видишь яму, результат осязаем. Потом лопату забирают и дают непонятный инструмент. Если первую лопату не забрать, вторую человек не поднимет. Когда мой собственный результат кажется размытым, я иду мыть посуду: десять минут, и видно, что сделал.

Вопросы из зала

Сколько времени и денег вкладывать в будущего тимлида? У нас тимлиды в фазе роста около года: встречи один на один каждую неделю или две, со мной или с их руководителем. Готов ждать два года с момента, как решили растить. Дорого, больно, но нормально.

Нужен ли скрам-мастер? Раньше функции скрам-мастера и организатора у нас выполнял проджект, а тимлиды отвечали за мелочи вроде код-ревью. Потом поняли, что проджект не может быть головой команды, стали растить тимлидов и ввели роль «ведущий программист» — тимлид на полставки. Скрам-мастер, может, появится позже.

Как стабилизировать тимлида, у которого после подъёма каждые полтора месяца откат? Это та самая лопата. Цикл дофамина — примерно 25–30 минут, и если весь день прошёл в созвонах без осязаемого итога, кажется, что ничего не сделал. Помогите человеку разбить день на куски с понятным результатом.

Откуда берутся кандидаты? Сначала понимаем, что роль понадобится, и заранее подогреваем тему внутри компании. Потом аккуратно разговариваем с человеком. Один наш тимлид пришёл в момент, когда ушёл руководитель фронтенда, и согласился попробовать. Через год он уже сам объяснял, зачем ему эта роль. Начинаем за полгода-год: в этом году я нарисовал структуру компании вдвое больше нынешней и вижу, какие позиции будут свободны.