Стратегическая сессия не для планов, а для их реализации

Как подготовить стратсессию: работа до встречи

Половина результата закладывается до первого дня. Если участники приходят без данных, два дня уходят на споры о том, что происходит на рынке. Я собираю пакет заранее и рассылаю его за неделю.

В пакет входят: выручка и маржа по направлениям за 2–3 года, воронка продаж, загрузка команды, отток клиентов, обзор рынка и конкурентов. Важно, чтобы это были сырые данные, а не готовые выводы. Выводы участники делают сами, иначе это совещание у директора, а не стратегия.

Кого звать и сколько людей

Рабочий размер — 6–12 человек. Меньше — не хватит взглядов. Больше 15 — группа распадается на слушателей и говорящих. Модератор нужен даже в маленькой группе: кто-то должен следить за временем и не давать одному человеку забирать час. Если руководитель сам ведёт сессию, его мнение весит больше остальных, и честного спора не будет.

Формат: два дня вместо четырёх часов

За четыре часа успевают только доклады. Каждый рассказывает о своём направлении, остальные вежливо слушают, а спорить уже некогда. Поэтому я перешёл на два дня.

Логика простая. Первый день — картина: данные, рынок, что работает и что нет. Вечером неформальная часть, где обычно и звучат самые честные мысли, потому что люди устали держать лицо. Второй день — решения: какие проекты берём, кто отвечает, какие ресурсы нужны и когда первая контрольная точка.

Место тоже влияет. Выездной формат за городом снимает соблазн «выскочить на пять минут» на звонок клиента. Телефоны и ноутбуки я бы убирал на время рабочих блоков, иначе операционка догоняет прямо на сессии.

Как провести упражнение «компании больше нет»

Это вариант упражнения с чистого листа. Участники делятся на группы по 3–4 человека и за 40–60 минут описывают компанию, которую построили бы заново с той же командой и тем же опытом. Какие клиенты, какой продукт, какая модель денег. Потом группы показывают результаты, а модератор выписывает совпадения. Совпадения и есть направление, в которое команда готова идти. Расхождения — темы для спора во второй половине дня.

Инструменты стратегической сессии

Инструменты подбираются под вопрос, а не наоборот. Брать всё подряд не нужно: два-три метода на день — предел.

Как провести ранжирование проектов

Каждый проект получает две оценки: сколько стоит сделать и сколько принесёт. Дальше раскладываем по четырём квадратам. Быстрые победы — мало затрат, много отдачи, их делаем первыми. Крупные ставки — дорого и выгодно, на них нужен отдельный план. Мелочи делаем по остаточному принципу. Дорогое и бесполезное вычёркиваем, хотя это всегда больно.

Как довести решения сессии до результата

Ровно через две недели решения начинают таять. Чтобы этого не случилось, нужен ритм, а не мотивация.

Ритм план-факт

Еженедельная встреча на час с одним экраном: проекты, ответственные, план и факт за неделю. Похожий принцип описан в методике «4 дисциплины исполнения» (4DX): короткие регулярные отчёты перед командой и табло, которое видят все. Если проект две недели подряд без движения, это повод либо помочь, либо закрыть его.

WIP-лимит и закон Литтла

WIP-лимит пришёл из канбана, его популяризировал Дэвид Андерсон. Смысл объясняет закон Литтла: среднее время выполнения равно количеству работы в процессе, делённому на пропускную способность. Чем больше проектов параллельно, тем дольше каждый. Два проекта на человека в квартал кажется мало. На практике это значит, что оба будут закрыты, а не застрянут на 70%.

Ошибки, после которых стратсессия ничего не меняет

• Двадцать приоритетов. Если важно всё, не важно ничего.
• У проекта нет владельца с именем и сроком.
• Итоги живут в презентации, которую никто не открывает.
• Нет контрольной встречи через две-три недели после сессии.
• Руководитель приносит готовые решения и просит их «обсудить».
• Решения не связаны с бюджетом и наймом, поэтому их нечем делать.
• Сессию проводят в разгар сезона, когда половина участников мысленно в проектах. Лучшее время — январь или конец квартала, до того как утверждён бюджет.