Социократия на практике: что я увидел на курсе по самоуправлению
Я прошёл курс по самоуправляемым компаниям — социократии — в формате стажировки на производстве. Шёл со скепсисом, а увидел завод на 130 человек, где отделы сами распределяют бюджет, сотрудники получают 20% прибыли, а решения принимают на консенте без начальников.
В чем там суть? Люди по умолчанию достаточно замотивированные и самостоятельные, чтобы принимать решения без начальников. Взял и пошел договорился с коллегами.
Шел я туда с диким скепсисом. Курс проходит, как бизнес-стажировка по производственной компании.
Был уверен, что это всё галлюцинации собственника.
Как компания пришла к самоуправлению
Их история самоуправления началась с простого. Компания с 50 млн прибыли в год упала до -9 млн. Собственник решил, что так дальше не пойдет и теперь отдаст 20% прибыли сотрудникам. Дальше начался сложный период трансформации.
Как в социократии принимают решения
Людей там учат видеть и говорить, что если им что-то не нравится, они могут собрать консент(собрание) и рассказать как они хотят это поменять. Конечное решение за тем у кого самый сильный аргумент.
У всех достаточно свободы. Например, каждый отдел имеет свой бюджет и они сами решают сколько поставить в зарплаты, сколько прибыли распределить сотрудникам из того, что отдел заработал.
Эффект потрясающий, каждый монтажник (а это завод на 130 человек) сам знает как повлиять на работу компании, чтобы она больше дала ценности клиенту, как следствие заработала больше прибыли и у него выросла премия.
Самоуправление в государственной компании
В группе были интересный кейс у коллег, которые работают в государственной компании. Казалось бы какая тут социократия? Оказалось, что внутри конкретного коллектива всё может быть сильно по другому.
Так же и на ваших проектах, команда в которой вы принимаете участие может внутри иметь совершенно другую культуру, построенную на доверии, горизонтальном лидерстве и общих ценностях.
Ссылку на курс не даю, чтобы не казалось рекламой. Но кому интересно, пишите @altoivan отправлю в ЛС.
Откуда взялась модель кругов
Само слово придумал французский философ Огюст Конт ещё в середине XIX века. Практический метод появился гораздо позже. В 1970-х голландский инженер Жерар Энденбург перестроил по нему свою электротехническую компанию в Роттердаме и описал правила, которые теперь называют методом круговой организации.
Энденбург учился в школе педагога Кейса Бёке, где дети и учителя принимали решения вместе. Эту школьную практику он перенёс на завод. Получилась система, которую можно описать в регламенте и проверить на производстве, а не оставить лозунгом.
В Нидерландах метод закрепился лучше всего: там его применяют в школах, жилищных кооперативах и производственных компаниях. Во многих странах есть сертифицированные консультанты, которые проводят переход за 1–2 года.
Четыре принципа модели Энденбурга
В классическом варианте их четыре, и все они про то, как распределить власть, не убирая структуру.
- Согласие. Решение принято, если ни у кого в круге нет обоснованного возражения.
- Круги. Каждая команда — полуавтономный круг со своей зоной ответственности и бюджетом.
- Двойная связь. Круг связан с вышестоящим двумя людьми: руководителем и избранным представителем.
- Выборы по согласию. Роли назначают открытым обсуждением кандидатур, без тайного голосования.
Двойная связь на практике
Этот принцип проще всего понять на примере цеха. Руководителя цеха назначает круг уровнем выше, и он приносит вниз цели и ограничения. Представителя цех выбирает сам, и тот несёт наверх проблемы и возражения команды.
В итоге информация идёт в обе стороны двумя разными людьми. Вертикаль остаётся, но перестаёт быть улицей с односторонним движением.
Согласие, консенсус и большинство
Главное, что отличает такие компании, — способ принимать решения. Я свёл три варианта в таблицу, чтобы разница была видна сразу.
| Способ | Когда решение принято | Скорость | Главный риск |
|---|---|---|---|
| Большинство | Больше половины «за» | Высокая | Меньшинство саботирует решение |
| Консенсус | Все согласны | Низкая | Обсуждение длится неделями |
| Согласие | Нет обоснованных возражений | Средняя | Возражения подменяют вкусом |
Как это выглядело на курсе
На производстве, где я стажировался, решения принимали на собрании, которое там называют консентом. Любой сотрудник может его собрать, если ему что-то не нравится. Финальное слово остаётся за самым сильным аргументом, а не за должностью.
Как проходит собрание по согласию
У классического собрания несколько раундов, и каждый участник говорит по очереди. Сначала автор описывает предложение. Потом идут уточняющие вопросы без оценок. Дальше каждый коротко высказывает реакцию, а в последнем раунде называет возражение, если оно есть.
Возражение должно объяснять, чем предложение помешает работе круга. «Мне не нравится» не считается. Предложение дорабатывают, пока возражений не останется, и на типичный вопрос уходит 20–30 минут.
Самоуправляемые команды: что ещё есть рядом
Модель Энденбурга — не единственный способ уйти от вертикали. За последние 20 лет появилось несколько близких подходов, и их часто путают.
Холакратия
Систему придумал Брайан Робертсон в 2007 году в своей компании Ternary Software. Она жёстче формализует роли: у каждой есть описанная зона и полномочия. Самый известный пример внедрения — Zappos, интернет-магазин обуви, перешедший на холакратию в 2013–2015 годах. Часть сотрудников тогда ушла, не приняв новые правила.
Бирюзовые организации
Термин ввёл Фредерик Лалу в книге 2014 года, на русском она вышла как «Открывая организации будущего». Хрестоматийный пример — голландская патронажная служба Buurtzorg, где медсёстры работают командами до 12 человек без менеджеров среднего звена.
Чем эти подходы отличаются на деле
Модель Энденбурга меняет способ принимать решения и оставляет иерархию кругов. Холакратия идёт дальше и заменяет должности набором ролей с конституцией на десятки страниц. Бирюзовые организации — скорее философия, чем регламент: Лалу описывает принципы целостности и эволюционной цели, а конкретные правила каждая компания придумывает сама.
Для производства с цехами, сменами и техникой безопасности мне ближе первый вариант. Он не требует ломать всю структуру сразу и даёт понятную процедуру для споров.
Где горизонтальное управление ломается
Скепсис, с которым я шёл на курс, не взялся на пустом месте. Самоуправление часто проваливается одинаково.
- Зоны ответственности не описаны, и каждый вопрос становится общим.
- Согласие превращается в бесконечные собрания по мелочам.
- Сотрудникам открыли бюджет, но не научили читать отчёт о прибылях и убытках.
- Неформальные лидеры остаются, только теперь без ответственности.
- Переход запускают, когда всё хорошо, и он ни на что не отвечает.
Почему кризис помог самоуправлению в компании
В истории завода с курса переход начался после падения с 50 млн прибыли до минус 9 млн. Собственник пообещал отдавать сотрудникам 20% прибыли, и у людей появилась прямая связь между своей работой и деньгами. Без такого стимула горизонтальная модель держится только на энтузиазме.
Что я бы перенёс в ИТ-команду
Всю модель целиком переносить не обязательно. Мне кажется самым полезным собственный бюджет у команды: когда отдел видит, сколько заработал и сколько тратит, разговор о премиях становится предметным.
Вторая идея — право любого человека собрать встречу и предложить изменение. В проектной команде из 5–7 человек это работает почти без регламентов.
И третье — честность к скепсису. Я шёл на курс с уверенностью, что всё это фантазии собственника, а увидел монтажников, которые знают, как их работа влияет на прибыль. Это не делает модель универсальной. Но показывает, что горизонтальное управление работает и на заводе на 130 человек, а не только в стартапе из десяти программистов.
Вопросы и ответы
Как устроено самоуправление без начальников?
Люди достаточно мотивированы и самостоятельны, чтобы принимать решения сами. На курсе решение оставалось за тем, у кого самый сильный аргумент.
Как распределяют деньги в самоуправляемой компании?
У каждого отдела свой бюджет, и он сам решает, сколько поставить в зарплаты и сколько прибыли распределить сотрудникам из того, что заработал.
Работает ли самоуправление в госкомпании?
На курсе был кейс коллег из государственной компании: внутри конкретного коллектива культура может быть совсем другой — на доверии и горизонтальном лидерстве.