Лидерские качества: почему лидеру не обязательно быть громким

Обязательного качества лидера не существует

Я как-то проходил курс по лидерству. Мы всей группой пытались найти черту, которая обязательна для лидера, и не нашли ни одной. Любой список «десяти черт» разбивается о реальных людей: были сильные лидеры-интроверты и лидеры-зануды, и лидеры, которые плохо говорят на публике.

Спросите зал, кого он представляет при слове «лидер». На моём докладе называли Стива Джобса и Петра I. Яркие, громкие, грудью на амбразуру. Этот образ мешает: технарь сравнивает себя с ним и решает, что руководить не для него. А желающих и так немного: руководить хотят далеко не все программисты. Если отсечь ещё и тех, кто не похож на Джобса, растить будет некого.

Я сам в прошлом программист и интроверт. Перед выступлениями нервничаю, на вечеринках не душа компании. Это не помешало построить компанию и вырастить несколько тимлидов, которые теперь растят своих. Значит, дело не в темпераменте.

Что такое лидерство, если не харизма

Для меня лидерство — способность сделать так, чтобы люди пошли за тобой добровольно. Единственный надёжный способ, который я нашёл, — искренне хотеть, чтобы у них что-то в жизни поменялось к лучшему. Изобразить это не выйдет, люди чувствуют фальшь.

Как искренне этого хотеть? Мой ответ прагматичный: не брать в команду тех, кто тебе неприятен, и расставаться с теми, кто тянет команду вниз. Когда вокруг люди, с которыми приятно работать, помочь им, подсказать, решить их заботу — не подвиг, а естественное желание.

Какие качества лидера всё-таки помогают

Обязательных черт нет, но есть привычки, которые я раз за разом вижу у людей, за которыми идут. Все они тренируются.

• Берёт ответственность сам, не дожидаясь, пока назначат.
• Требователен. Не прощает срыв задачи за то, что человек «так старался».
• Умеет объяснить, зачем мы что-то делаем, а не просто что делать.
• Замечает результат свой и чужой и говорит о нём вслух.
• Держит слово в мелочах, поэтому ему верят в крупном.

Лидер и руководитель: в чём разница

Руководитель — должность: её назначают, к ней прилагаются подчинённые и полномочия. Лидерство — роль, которую человек берёт сам и которую признают другие. Хорошо, когда они совпадают, но так бывает не всегда.

Классическая фраза: ответственность не дают, её берут. Я вижу это по себе. Нашу конференцию для агентств мы проводим, хотя финансово это убыточный проект; рационально я объясняю себе это пиаром и знакомствами, но по-честному просто не могу не делать. Такой внутренний мотор и отличает лидера от человека, которому выдали должность.

Авторитет — навык, а не данность

По опросу DevCrowd 2023 года среди 570 тимлидов, руководителей разработки и CTO, 80% из них — сильные технические специалисты, и половина из этих 80% сильнее большинства своей команды. Я считаю это следствием, а не причиной. Тимлидом становится тот, кто умеет завоевать авторитет, а это навык, которому учатся. Как и умение брать ответственность: я долго считал его врождённым, пока мне не объяснили, что это тоже soft skill.

Стили лидерства и почему нет правильного

В менеджменте популярна классификация Дэниела Гоулмана: шесть стилей, от директивного до наставнического. Директивный — приказ без обсуждений. Авторитетный, или визионерский, — ведёт за собой образом цели. Партнёрский держится на отношениях. Демократический — решения через обсуждение. Задающий темп — «делай, как я». Наставнический — развитие людей.

История про отца и КАМАЗы

Я ни разу не кричал на сотрудника, только дважды на клиентов, и там была причина. Однажды зашёл к отцу на работу: у него бизнес на нефтепродуктах, водители КАМАЗов. Он орал на водителя. Я спросил зачем, он ответил, что по-другому там не работает. Я покопался и согласился: инструменты бывают разные, и то, что кажется аморальным в ИТ, просто применимо в другой среде. Стиль лидера определяет и он сам, и люди вокруг. В ИТ-команде, где все профессионалы, директивный стиль чаще ломает, чем помогает, а наставнический окупается: через год-два у вас вырастают люди, которые сами ведут проекты.

Как развивать лидерство у технарей

• Снять миф о громкости. Объяснить, что не нужно быть рубахой-парнем, чтобы помогать людям решать проблемы.
• Начать с малого. Дать руководить командой на одном проекте, а не отделом: меньше ответственности, меньше риск сорвать работу.
• Давать практику, а не только книги. Меня прокачали курс переговоров и управленческие поединки Владимира Тарасова.
• Помогать увидеть результат. Моя помощница полгода совмещала работу с наймом, нашла семь сильных ребят и пришла увольняться: считала, что ничего не сделала. Лидер замечает такие вещи и проговаривает их, иначе человек уходит туда, где результат осязаемее.
• Говорить о смысле. Сотрудник, который работает у нас больше восьми лет, однажды спросил: денег заработали, команду собрали, а дальше что? Лидер должен уметь ответить на вопрос «зачем».

Мой ответ на вопрос «зачем»

Мне искренне нравится запускать проекты клиентов и растить людей. Я в восторге, когда у нас вырастает тимлид. Не все сотрудники это разделяют, кто-то приходит на свои восемь часов и считает мои разговоры о смысле стариковскими. Но говорить об этом нужно: для части команды это окажется главным.

Подробнее о том, как мы растим тимлидов из разработчиков, я рассказывал на Agency Growth Days 2024.