Похвала сотруднику и ученику: чему научил тайский бокс

Почему похвала ускоряет обучение

В психологии это называют положительным подкреплением. Ещё Беррес Скиннер в середине XX века показал, что поведение, за которым следует награда, повторяется чаще. Похвала — самая дешёвая награда из возможных.

Есть и эффект Пигмалиона. Роберт Розенталь и Ленор Якобсон в книге «Пигмалион в классе» 1968 года описали эксперимент в школе: учителям сказали, что часть детей скоро резко прибавит в учёбе, хотя детей выбрали случайно. К концу года эти ученики действительно показали рост. Ожидания учителя превратились в его поведение, а поведение — в результат ученика.

Тренер по тайскому боксу, скорее всего, не читал Розенталя. Но работает он ровно так: показывает, что верит в ученика, когда тот сам в себя ещё не верит.

Хвалить за усилие или за результат

Кэрол Дуэк из Стэнфорда много лет изучала, как разные виды похвалы влияют на детей. Тех, кого хвалили за ум, после неудачи чаще бросали сложные задачи. Тех, кого хвалили за старание, наоборот, брались за трудное охотнее.

Для работы вывод тот же. «Ты молодец, ты талантливый» почти ничего не даёт. «Ты три раза переделал отчёт и не бросил» показывает, какое поведение мне нужно, и его хочется повторить.

Я бы добавил ещё одно: хвалить за прогресс относительно самого человека, а не относительно лучшего в команде. Сравнение с другими мотивирует только лидеров, остальных оно скорее гасит.

Как хвалить сотрудников за работу

Для обратной связи мне нравится модель SBI из Center for Creative Leadership: ситуация, поведение, влияние. Она одинаково подходит и для похвалы, и для правок.

• Ситуация. Когда и где это было: «на вчерашней встрече с заказчиком».
• Поведение. Что конкретно человек сделал: «ты сам предложил два варианта решения».
• Влияние. Что это дало: «клиент выбрал за пять минут, и мы не потеряли неделю на согласования».

Как хвалить, чтобы это не звучало фальшиво

Когда похвала вредит

Похвала теряет вес, если она одинакова для всех и за всё. Через месяц люди перестают её слышать. Так что правило «хвалите не по делу» я понимаю как «хвалите за попытку», а не «хвалите за ничего».

Второй риск — сэндвич обратной связи. Многих менеджеров учили заворачивать критику между двумя комплиментами. Проблема в том, что сотрудник быстро понимает схему: после любой похвалы он ждёт «но».

Третий риск — похвала как замена решениям. Если человеку не хватает ресурсов, прав или ясной задачи, слова «ты молодец» не помогут. Они только раздражают, когда проблема очевидна, а её никто не решает.

Похвала новичку и опытному специалисту

Новичку похвала нужна часто. Он ещё не знает, что делает правильно, и каждое «вот так хорошо» экономит ему неделю догадок.

Опытному специалисту частая похвала за рутину может показаться снисходительной. Ему важнее признание сложных решений и доверие: дать проект, где можно решать самому.

Хороший признак того, что похвала работает, — человек начинает сам приносить сложные задачи, а не ждать, пока их назначат.

Как часто хвалить и где

Универсальной нормы нет. Мне ближе правило тренера: на обучении хвалить часто, правки давать дозированно, чтобы человек не утонул в замечаниях. Когда навык уже есть, соотношение меняется, и разговор идёт больше про сложные задачи, чем про базовые движения.

Время тоже важно. Похвала через месяц после события звучит как формальность. Через час после хорошей встречи — как настоящая обратная связь.

Публично или лично

Публичная похвала усиливает эффект: команда видит, какое поведение ценится. Но не все её любят. Интроверт может смутиться, если его выделили на общем созвоне, и тогда лучше сказать то же самое лично или написать в мессенджер.

Правки, наоборот, я считаю правильным давать только лично. Разбор ошибок при всех превращается в публичное наказание, и человек запоминает стыд, а не урок.

Если сомневаюсь, как человек воспримет публичную похвалу, проще всего спросить его самого. Это занимает минуту и снимает неловкость с обеих сторон.

Похвала сотрудникам за работу в удалённой команде

На удалёнке похвала теряется быстрее всего. Реакция в виде пальца вверх под сообщением в Slack или Telegram — это не похвала, а отметка о прочтении.

Работает другое: пара предложений по модели SBI в личном сообщении, упоминание на еженедельном созвоне, отдельный канал благодарностей, где коллеги отмечают друг друга. Последний вариант хорош тем, что похвала идёт не только сверху вниз, а между людьми на одном уровне, и руководитель видит, кто кому помогает.

Что я взял с тренировки по тайскому боксу

Муай-тай называют искусством восьми конечностей: бьют кулаками, локтями, коленями и ногами. Новичку сложно всё сразу, и почти каждое движение получается плохо. Если на каждую ошибку давать правку, человек бросит через неделю.

Тренер решил это просто. Хвалит каждый удар, правит каждое десятое действие. Соотношение странное, если считать по качеству ударов, но очень понятное, если считать по мотивации.

В работе у меня обычно наоборот: правки на всё, похвала только за выдающееся. Тренировка показала, что от лишнего «хорошо сделано» никто не пострадает, а обучение пойдёт быстрее.

Не хватает мне здесь только одного: смелости хвалить за то, что ещё не дотягивает до моей личной нормы. Видимо, это тоже навык, который надо тренировать.