Конструктивный конфликт сильнее неконфликтной культуры

Чем полезный спор отличается от разрушительного

Конфликт сам по себе не плох и не хорош. Важно, о чём спорят и чем это заканчивается.

Я различаю их по нескольким признакам. Если спор про задачу, у него есть предмет, срок и решение в конце. Если спор про людей, он может длиться годами и не приводить ни к чему, кроме обиды.

Как люди ведут себя в конфликте

Удобная рамка — модель Томаса — Килманна, её придумали в 1970-х. В ней пять стратегий:

• Соперничество — добиться своего любой ценой.
• Сотрудничество — найти решение, которое устроит обе стороны.
• Компромисс — каждый уступает часть.
• Избегание — сделать вид, что проблемы нет.
• Приспособление — уступить, чтобы сохранить отношения.

Когда какая стратегия уместна

Ни одна стратегия не плоха сама по себе. Соперничество оправдано в аварии, когда решать нужно за минуты. Приспособление — когда вопрос мелкий для тебя и важный для коллеги. Компромисс подходит, если обе стороны равны по силе и время ограничено.

Сотрудничество дороже всех по времени. Зато только оно даёт решение, которое обе стороны считают своим, и поэтому подходит для вопросов, к которым команда будет возвращаться: процессы, роли, приоритеты на квартал.

Почему избегание опаснее открытого спора

В неконфликтной на вид команде чаще всего работает именно избегание. Снаружи тихо. Внутри проблема продолжает жить, люди обходят её стороной, а решение откладывается до момента, когда чинить уже дорого.

Поэтому я больше не считаю тишину признаком сильной корпоративной культуры. Иногда это признак того, что люди перестали надеяться на изменения.

Конфликты в коллективе и доверие

Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды» ставит боязнь конфликтов вторым пороком, сразу после отсутствия доверия. Логика простая: если люди не доверяют друг другу, они не спорят открыто, а значит, не берут на себя обязательства по решению.

Похожий вывод сделали в Google. В исследовании Project Aristotle, которое шло с 2012 по 2015 год, главным фактором сильных команд оказалась психологическая безопасность — уверенность, что за несогласие тебя не накажут. Термин ввела профессор Гарварда Эми Эдмондсон.

Психологическая безопасность не означает, что все со всем согласны. Наоборот: в таких командах спорят чаще, потому что спорить не страшно. Разница в том, что после спора люди продолжают работать вместе, а не копят претензии.

Польза конфликтов для решений

Когда несколько человек спорят по существу, на стол попадает больше вариантов и рисков. Решение выходит медленнее, зато его меньше приходится переделывать.

Вторая польза — исполнение. Человек, который высказал несогласие и был услышан, выполняет решение охотнее, чем тот, кто промолчал. Третья — обучение: в споре младшие сотрудники видят, как старшие рассуждают, на какие риски смотрят и чем жертвуют. Такой опыт не получить из регламентов и инструкций.

Как руководителю запускать спор по делу

Если проблема видна, а спора нет, руководитель может начать его сам. Я иногда говорю это вслух — и это работает лучше, чем ждать.

Пошагово

• Назвать проблему прямо и без оценок людей.
• Попросить каждого высказаться, начиная с младших по должности, чтобы мнение руководителя не задавило остальных.
• Отделять позицию от человека: спорим с идеей, а не с автором.
• Договориться о правиле disagree and commit — можно не соглашаться, но после решения выполнять его. Принцип описан в письме Джеффа Безоса акционерам Amazon за 2016 год.
• Записать решение, ответственного и срок. Хватит одной строки в протоколе встречи или в задаче в таск-трекере.

Как довести спор до решения

Открыть обсуждение мало. Его нужно закрыть, иначе спор превращается в бесконечную переписку в чате.

Правило фактов

Каждый аргумент подкрепляется данными: цифрами из CRM, сроками из таск-трекера, письмом клиента. Мнение без фактов тоже имеет право на жизнь, но его так и называют — мнением.

Ограничение по времени

На обсуждение одного вопроса я закладываю фиксированное время, обычно 20–30 минут. Если решения нет, кто-то один получает право решить, а остальные помогают ему собрать недостающие данные к следующей встрече.

Это дисциплинирует. Спор не размазывается на неделю. А участники заранее знают, что у них есть полчаса, и приходят с готовыми аргументами, а не с желанием поговорить.

Эскалация без обид

Если двое не договорились, вопрос поднимается на уровень выше. Это не поражение и не жалоба. Просто у руководителя больше контекста и больше полномочий, а значит, он может решить быстрее.

Сигналы, что в команде мало споров

Слишком тихая команда видна по косвенным признакам. Я обращаю внимание на такие:

• На встречах все соглашаются с первым предложением.
• Настоящее обсуждение идёт после встречи в личных сообщениях.
• Проблемы всплывают, когда исправлять их уже дорого: на приёмке у клиента или после релиза.
• Решения руководителя никто не оспаривает, даже явно спорные.
• Люди уходят из компании, не объяснив причин.

Ошибки руководителя

Самая частая — гасить спор фразой «давайте без эмоций». Эмоции здесь — сигнал, что тема важна. Вторая — решать за всех сразу после первой реплики. Третья — наказывать тех, кто спорит, даже косвенно: снятием с интересных проектов или иронией на планёрке. Команда очень быстро считывает такие сигналы и замолкает.

Четвёртая ошибка — устраивать разбор спора публично, если он перешёл на личности. Такие разговоры лучше вести один на один и только потом возвращаться к задаче вместе со всей командой. Пятая — забывать про итог: если после обсуждения никто не записал решение, через неделю спор начнётся заново, уже с раздражением.