«5 пороков команды» Ленсиони: жаль, что не прочитал раньше
Книгу «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони мне советовали многие, а прочитал я её только сейчас. Знакомо, когда идёшь ставить команде общую цель, а выходишь со встречи опустошённым? Или цель поставили, а через полгода оказалось, что про неё забыли в первые недели? Книга как раз про это.
5 пороков команды «Патрик Ленсиони»
У вас бывало такое, что вы как руководитель весь радостный собираетесь поставить совместную цель команде? А в итоге через несколько часов выходите со встречи опустошенным и без поставленной цели.
Или еще лучше.
Цель поставили. Все радостно сказали «Пойдем работать, большая цель есть», а через полгода понимаете, что про цель забыли в первые недели.
В книге история одного стартапа который пришел в упадок. И про то, как новый директор пробовал из крутых топов сделать действительно команду. С примерами диалогов, саботажей, недоверия. Остросюжетно, полезно. Всем рекомендую.
Пирамида пяти пороков: как устроена модель Ленсиони
Книга вышла в 2002 году под названием «The Five Dysfunctions of a Team». По-русски её издавали в «Манн, Иванов и Фербер». Первые две трети текста — притча: компания DecisionTech с сильными инвесторами и звёздными топ-менеджерами проваливает планы, и совет директоров ставит нового CEO, Кэтрин Петерсен. Последняя часть — сама модель, коротко и по пунктам.
Модель — пирамида из пяти уровней. Каждый порок растёт из предыдущего. Нельзя лечить верхний этаж, пока не разобрался с нижним. Ниже — все пять уровней с тем, как они выглядят в живой команде руководителей и чем Ленсиони предлагает их закрывать.
| Уровень | Как проявляется | Что противопоставить |
|---|---|---|
| 1. Отсутствие доверия | Люди скрывают ошибки и слабые места, не просят помощи | Доверие через уязвимость: руководитель первым признаёт свои промахи |
| 2. Боязнь конфликта | Совещания вежливые и скучные, споры уходят в кулуары | Договориться о правилах спора и вытаскивать несогласие на встречу |
| 3. Отсутствие приверженности | Решение вроде принято, но каждый понял его по-своему | Фиксировать итог встречи и сроки, разносить решения по своим командам |
| 4. Уклонение от ответственности | Никто не указывает коллеге на провал, все ждут руководителя | Открытые цели и регулярный разбор, где коллеги спрашивают друг с друга |
| 5. Невнимание к результату | Личный статус и показатели отдела важнее общей цели | Публичные командные цели и одна общая доска результатов |
Почему пять пороков начинаются с доверия
Ленсиони говорит не о доверии «он сделает задачу в срок». Речь о готовности сказать при всех «я ошибся» или «я не знаю». Без этого спор кажется опасным, люди молчат. А раз не спорили — никто по-настоящему и не согласился с решением. Через пару недель о цели забывают, и это ровно тот сценарий, который я описал в посте.
Как узнать пороки команды на своих встречах
Диагностика простая и не требует опросников. Достаточно честно посмотреть на последние три-четыре совещания руководителей.
- на встрече никто не спорит, а после неё в чатах обсуждают, что решение плохое;
- решение приходится пересказывать заново через неделю, потому что каждый помнит своё;
- о провалах в соседнем отделе говорят только руководителю, не самому коллеге;
- топ-менеджеры защищают бюджет и людей своего отдела, а не общий план;
- общая цель звучит на стратегической встрече и больше нигде.
Упражнения из книги, которые можно провести сразу
В книге и в продолжении — практическом руководстве «Overcoming the Five Dysfunctions of a Team» (2005) — описаны простые форматы. Я бы начал с трёх.
Личные истории
Каждый участник за пару минут рассказывает о себе: где вырос, сколько детей было в семье, какое трудное испытание пришлось пройти в детстве. Звучит как тимбилдинг, но смысл другой. Люди видят друг в друге не роль, а человека, и после этого признавать ошибки при всех становится проще.
Поиск конфликта
Руководитель встречи прямо спрашивает о несогласии и не даёт его замять. Если видит, что двое избегают спора, вытаскивает тему на стол. Ленсиони называет эту роль «шахтёром»: он ищет конфликт, а не гасит его.
Каскадная коммуникация
В конце встречи команда за пять-десять минут сверяет, что именно решено, к какому сроку и что каждый передаст своим подчинённым. Одинаковый текст уходит во все отделы в тот же день. Это лечит третий порок: решение перестаёт быть у каждого своим.
Как удержать общую цель дольше пары недель
По модели Ленсиони цель забывают не из-за плохой формулировки. Её забывают, потому что люди за неё на самом деле не взялись и никто не спрашивает с них результат. Отсюда и практические шаги.
Цель должна быть одна на всю команду руководителей и выше целей отделов. Её проверяют на каждой регулярной встрече, а не раз в квартал. Отставание обсуждают открыто, и спрашивают коллеги друг с друга, а не только директор.
- один общий показатель на всю команду и короткий список того, что его двигает;
- доска результатов, которую видят все участники;
- еженедельная сверка на 15 минут вместо квартального отчёта;
- явное правило: личные показатели отдела не важнее общей цели.
Ошибки руководителя при работе с пятью пороками
Самая частая — начать с ответственности и результатов, пропустив доверие и конфликт. Руководитель вводит доску показателей и жёсткие разборы, а команда, где не принято спорить, просто учится красиво отчитываться. Вторая ошибка — делегировать доверие тренеру на выездной сессии. Один день упражнений ничего не меняет, если на следующей неделе директор снова не признаёт свои промахи и гасит любые споры. Третья — ждать результата за месяц. Даже в притче Кэтрин проходит через несколько выездных сессий и в итоге расстаётся с одним из топов, который так и не принял новые правила.
Кому читать и что дальше
Мне книга зашла именно форматом. Модель из пяти пунктов легко забыть, а сцены совещаний с саботажем и молчанием запоминаются и потом всплывают на собственных встречах. Ловишь себя на мысли: вот тот самый второй порок, прямо сейчас.
Книга короткая, её читают за пару вечеров. Больше всего пользы она даст руководителю, у которого собрались сильные люди, а команды из них не получилось. Если у вас всё упирается в одного-двух человек или команде всего месяц, лучше начать с найма и ролей.
Позже Ленсиони написал The Advantage (2012) — про здоровье организации целиком, а не одной команды топов.
Вопросы и ответы
О чём книга «Пять пороков команды»?
Это история стартапа, который пришёл в упадок, и нового директора, который пробовал сделать из сильных топов настоящую команду. С примерами диалогов, саботажа и недоверия.
Кому стоит прочитать Патрика Ленсиони?
Руководителям, у которых команда не принимает общую цель или забывает о ней через несколько недель. Читается остросюжетно и полезно.