Выученная беспомощность: почему «я пробовал, не моё» нас тормозит

Два одинаковых парня и одна разница

В одном из постов я разбирал простую ситуацию. Два абсолютно одинаковых молодых человека идут в ночной клуб знакомиться. Один уверен, что всё получится, второй — совсем нет. Первый будет пробовать, пока не получится. Второй ограничится парой попыток.

Шансы первого выше не из-за обаяния. Он просто делает больше попыток. А второй опирается на «опыт»: три неудачи для него — доказательство, что дальше пробовать бесполезно.

Психика выработала этот защитный механизм не зря. Он экономит силы. Но иногда он отключает нас там, где ситуация уже изменилась.

Пример с клубом смешной, но схема та же в работе, продажах и спорте. Количество попыток зависит от того, верим ли мы, что попытка вообще может сработать.

Откуда взялся термин

В 1967 году американские психологи Мартин Селигман и Стивен Майер проводили эксперименты с собаками. Животные из одной группы получали слабые удары током и могли их прекратить, нажав на панель. Другие получали такие же удары, но ничего не могли с ними сделать.

Потом всех помещали в камеру, где от удара можно было уйти, просто перепрыгнув низкую перегородку. Собаки из первой группы быстро учились. Многие из тех, кто раньше не мог ничего контролировать, даже не пытались: ложились и ждали, пока всё закончится.

Похожий эффект позже воспроизвели на людях. В опытах американского психолога Дональда Хирото в 1974 году участники, которые не могли выключить неприятный шум, в следующей задаче реже пытались справиться с ним, даже когда это стало возможно.

Что изменилось за пятьдесят лет: беспомощность по умолчанию

В 2016 году Майер и Селигман опубликовали обзор, где пересмотрели собственную теорию. По данным нейробиологии, пассивность в ответ на долгий стресс — реакция по умолчанию. Учимся мы обратному: тому, что ситуацию можно контролировать.

Для повседневной жизни смысл практичный. Вера в собственное влияние — навык, и его можно тренировать.

Атрибутивный стиль: как мы объясняем себе неудачи

В 1978 году Лин Абрамсон, Селигман и Джон Тисдейл добавили к теории важную деталь. Люди по-разному объясняют себе неудачи, и от этого зависит, опустят ли они руки. Объяснение раскладывают по трём осям.

Стиль объяснения формируется годами, но его можно замечать и менять. Достаточно в момент неудачи задать себе три вопроса: это про меня или про ситуацию, это навсегда или на этот раз, это про всё или про одно дело.

• Внутреннее или внешнее: «я не умею» против «сегодня так сложились обстоятельства».
• Постоянное или временное: «у меня никогда не получится» против «в этот раз не вышло».
• Глобальное или частное: «я неудачник» против «я пока плохо делаю именно это».

Почему «не моё» опаснее, чем кажется

Фраза «похоже, не моё» объединяет все три плохих варианта сразу. Она внутренняя, постоянная и глобальная. После трёх попыток решение принимается на всю жизнь, хотя данных для него почти нет.

Селигман позже описал противоположный стиль в книге «Learned Optimism» 1990 года. Оптимист в его понимании не тот, кто не замечает проблем, а тот, кто объясняет неудачи как временные и частные.

Как это выглядит на работе

В компании пассивность редко выглядит драматично. Чаще она звучит буднично, и её легко принять за трезвый расчёт.

Объединяет эти случаи одно: человек судит о будущем по небольшому числу прошлых попыток. Иногда такая оценка верна. Но часто за прошедшее время изменились рынок, команда, инструменты, а решение «не пробовать» осталось прежним.

• Сотрудник перестаёт предлагать идеи после двух отклонённых.
• Менеджер не звонит клиенту повторно, потому что «они всё равно откажут».
• Команда не берётся за новый стек: «мы уже пробовали, не взлетело».
• Руководитель годами не меняет процесс, который всех раздражает, — «у нас так не получится».

Когда виновата среда, а не человек

Опыты Селигмана показали важную вещь: беспомощность возникала не от силы удара, а от отсутствия контроля. На работе то же самое. Если решения человека годами ни на что не влияют, он перестаёт их принимать. Тогда менять нужно не мотивацию сотрудника, а систему, в которой его действия не дают результата.

Что может сделать руководитель

Пассивность в команде часто создаётся процессами, а не характером людей. Если предложения сотрудников уходят в пустоту, а решения принимаются без объяснений, через полгода инициативы не будет ни у кого. Руководителю проще всего повлиять именно на это.

• Давать обратную связь на каждое предложение, даже если ответ — «нет, и вот почему».
• Оставлять людям зону, где они решают сами и видят последствия своих решений.
• Разбирать неудачи по фактам: что было в нашей власти, что нет, что поменяем в следующий раз.
• Отмечать попытки, а не только успехи: иначе пробовать новое невыгодно.
• Не наказывать за ошибку, которую человек честно признал и разобрал.

Как отличить усталость от потери веры

Усталость проходит после отдыха: человек возвращается и снова берётся за сложное. Потеря веры в результат после отпуска никуда не девается. Сотрудник по-прежнему говорит «бесполезно», даже когда условия изменились. В первом случае помогает нагрузка поменьше, во втором — опыт маленьких побед и честный разговор о том, что изменилось вокруг.

Что помогает вернуть веру в результат

У Кастанеды есть сцена, которую я люблю. Дон Хуан на вопрос о возрасте отвечает, что не знает, потому что отказался от прошлого. Нет прошлого — нет сожалений и ограничений, освобождается место для веры. Буквально отказаться от опыта не получится, но можно перестать считать старые неудачи приговором.

• Замечать формулировки «никогда», «всегда», «не моё» и переводить их в частные и временные.
• Разбивать цель на маленькие шаги с почти гарантированным результатом: так копится опыт контроля.
• Отделять попытку от результата: считать и успехи, и количество попыток.
• Менять условия, а не одного себя: другой формат, другая команда, другое время.
• Если состояние затянулось и мешает жить, обращаться к психологу или психотерапевту — это не слабость.