Успешный проект: критерии, которые я вынес из Сколково
В Сколково один из управляющих рассказывал про проектное управление в строительстве нефтескважин. Он назвал четыре критерия, без которых не бывает успешный проект: ясная цель, структурно сильный проект, руководитель, которому важно его реализовать, и нужные технологии. Разбираю их на примерах Нягани и берлинского аэропорта.
Был в 2019 на обучение в Сколково, там один из управляющих рассказывал про свой опыт проектного управления. Причем не в digital, в реальном секторе экономики. В строительстве нефтескважин.
В digital-разработке если у тебя на проекте ежедневно жесткие переговоры, то начинает казаться, что ты на пике проблем и острия. Но нет, когда ты едешь в Нягань на год. И пытаешься разработать месторождение в -70. Вот там пик проблем. Нам все таки в digital повезло с этим.
Четыре критерия успешного проекта
По другому я стал относится к тем людям, которые управляют такими проектами. И спикер сформулировал несколько критериев успешного проекта
1. Ясная цель на проекте
2. Структурно сильный проект: есть необходимые ресурсы
3. Руководитель проекта, которому почему-то важно реализовать проект
4. Необходимые технологии
Мотивация руководителя проекта
Особенно интересно про мотивированных руководителей проектов: в примере спикера про поездку в Нягань, он вызвался на проект, потому что никто другой не был готов к этому. Шансов найти там нефть было откровенно мало. Поэтому он решил пойти ва-банк, так как другие проекты молодому руководителю не давали. В итоге все получилось.
Мотив у него был не нефть найти, а решить свою карьерную задачу. Что не совпадало с задачей стекйхолдера. Так же и на ваших проектах, должны быть люди, которым по своим причинам важно эти проекты закрыть.
Берлинский аэропорт: проект, который был не нужен
Самый яркий пример был про берлинский аэропорт. Он был запланирован в 1991, начало строительства в 2006 и запущен в 2020. При этом превысив плановый срок и бюджет в несколько раз. Сменилось 4 руководителя. Причин много, но самое главная, что он был не особо нужен. В середине строительства поняли, что он и во все будет неудачно конкурировать с ближайшими аэропортами. Рассказали нам об этом в 2019 году. Судя по википедии в конце 2020 он все же был запущен.
Чем измеряют успех проекта
Классическая рамка из проектного управления — железный треугольник: срок, бюджет и объём. Проект считается удачным, если сдан вовремя, в пределах денег и с оговорённым содержанием. Позже к треугольнику добавили качество и удовлетворённость заказчика.
Треугольник удобен для отчёта, но врёт в одном важном месте. Он не отвечает на вопрос, был ли проект вообще нужен. Берлинский аэропорт в итоге достроили и запустили, а значит, формально объём выполнен. Только радости от этого немного.
Критерии успеха проекта и факторы успеха
Эти понятия часто путают. Критерии — то, по чему результат оценивают в конце: выручка, сроки, число пользователей, экономия часов. Факторы — условия, которые повышают шансы этого результата добиться. Четыре пункта из лекции в Сколково как раз факторы: цель, ресурсы, мотивированный руководитель, технологии.
Критерии договаривают с заказчиком до старта и записывают. Факторы проверяет команда, пока ещё можно что-то поменять. Если хотя бы один из четырёх провален, это повод остановиться и пересобрать проект, а не надеяться, что всё сложится по ходу.
Четыре фактора в IT-проекте: как проверить до старта
Я переложил критерии спикера на заказную разработку. Каждый можно проверить на первой неделе, а не узнать о проблеме на сдаче.
| Фактор | Как проверить | Тревожный признак |
|---|---|---|
| Ясная цель | Заказчик формулирует цель одной фразой с цифрой | Цель звучит как «сделать сайт» или «переписать на новый стек» |
| Ресурсы | Команда, бюджет и время со стороны заказчика расписаны | Ответственного у клиента нет или он занят другим |
| Мотивированный руководитель | Понятно, что лично он получает от успеха | Проект достался по распределению, и всем всё равно |
| Технологии | Стек проверен на похожей задаче | Ключевая технология впервые у всех участников |
Мотив руководителя проекта и цель заказчика
История из Нягани показательна. Руководитель не разделял цель компании найти нефть любой ценой. У него была своя задача — карьера. Мотивы разные, но направлены в одну сторону, и проект выиграл.
В digital то же самое. Менеджеру со стороны клиента важно показать результат руководству к концу квартала. Проджекту подрядчика — закрыть проект без переработок и получить следующий. Команде — интересная задача и понятные требования. Эти мотивы не нужно делать одинаковыми. Нужно их знать и выстроить так, чтобы они не тянули проект в разные стороны.
Плохой знак — когда никому лично не важен исход. Тогда проект живёт по инерции, решения откладываются, и любая трудность становится поводом остановиться.
Как узнать мотив руководителя проекта
Прямой вопрос «зачем вам этот проект» редко даёт честный ответ. Лучше работают косвенные. Что изменится для вас лично, если проект сдадут вовремя? А если сорвут? Кто оценивает вашу работу и по каким показателям? Чем вы займётесь после запуска?
Ответы сразу показывают, где мотив совпадает с целью проекта, а где расходится. Если руководителя оценивают за экономию бюджета, он будет резать объём. Если за скорость — жертвовать качеством. Знать это лучше на старте, чем узнать на приёмке.
Берлинский аэропорт: что пошло не так
Аэропорт имени Вилли Брандта должен был открыться в 2011 году, потом в июне 2012-го. Открытие отменили за несколько недель: система противопожарной защиты и дымоудаления не прошла проверку. Дальше последовали годы переделок, смены руководителей и судебных разбирательств. Открыли аэропорт только 31 октября 2020 года, в разгар пандемии, когда пассажиропоток упал.
Технические ошибки здесь вторичны. Объём менялся по ходу стройки, ответственность была размыта между государственными собственниками, а сама потребность в новом аэропорту при соседних Тегеле и Шёнефельде вызывала вопросы. Все четыре фактора нарушены одновременно.
Чек-лист перед стартом
- цель записана одной фразой с измеримым результатом;
- критерии приёмки и успеха согласованы с заказчиком письменно;
- у каждой стороны назван ответственный с полномочиями принимать решения;
- известно, что лично выигрывает руководитель проекта от успеха;
- рискованные технологии проверены прототипом;
- есть ответ на вопрос, что будет, если проект не делать вовсе.
Вопросы и ответы
Какие критерии делают проект успешным?
Ясная цель, структурно сильный проект с нужными ресурсами, руководитель, которому почему-то важно реализовать проект, и необходимые технологии.
Почему важна мотивация руководителя проекта?
Руководитель из примера поехал в Нягань, потому что других проектов молодому руководителю не давали, и проект получился. На ваших проектах тоже нужны люди, которым по своим причинам важно их закрыть.
Почему берлинский аэропорт строили так долго?
Его запланировали в 1991 году, начали строить в 2006-м и запустили в 2020-м, превысив срок и бюджет в несколько раз. Главная причина — он был не особо нужен.