Time and material, фикс и KPI: клуб проджектов агентств

Модели оплаты в заказной разработке

Спор между фиксированной ценой и оплатой по часам — один из самых старых в агентском бизнесе, потому что у каждой модели свои риски и они распределяются между клиентом и подрядчиком по-разному. Идеальной модели нет.

При фиксе риск ошибки в оценке несёт подрядчик. При оплате по часам — клиент. Аутстаф перекладывает на клиента ещё и управление: он получает специалиста и сам ставит ему задачи.

На практике многие агентства используют смешанную схему. Первый этап, например дизайн и MVP, продаётся по фиксированной цене, а дальнейшее развитие — по часам с ежемесячным лимитом, и клиент получает понятный старт, а подрядчик — гибкость там, где требования будут меняться.

Почему агентства уходят от T&M к фиксу

Оплата по часам кажется подрядчику безопасной, но у неё есть оборотная сторона: клиент постоянно сомневается, честно ли посчитаны часы, и каждое обсуждение счёта превращается в торг. Это изматывает обе стороны.

Фикс снимает эту проблему. Клиент платит за результат и не смотрит в часы. Подрядчик получает стимул работать быстрее: сэкономленные часы остаются его маржой.

Цена такого перехода — серьёзная работа на старте. Без хорошего анализа требований фикс превращается в лотерею, и проигрывает в ней обычно подрядчик.

Time and materials: когда эта модель лучше

Для проектов, где требования меняются каждый месяц, фикс не работает, ведь каждое изменение превращается в переоценку и допсоглашение, и все тратят больше времени на бумаги, чем на разработку.

Оплата по часам честнее для долгого развития продукта, поддержки и проектов с исследовательской частью. Главное условие — прозрачность: клиент должен видеть, на что ушли часы. Если клиент в любой момент видит задачи, часы по каждой из них и комментарии разработчиков, спорить о счёте становится просто не о чем, и обсуждение уходит в приоритеты и планы.

KPI проджект-менеджера в агентстве

Проджекта в агентстве оценивают не только по срокам. Он отвечает за то, чтобы проект был выгодным для компании и комфортным для клиента одновременно. Задача у него непростая.

Набор и веса показателей у каждого агентства свои, но менеджер должен понимать, по каким цифрам его оценивают, и видеть их каждый месяц, а не раз в год при пересмотре зарплаты.

• Маржинальность проектов: разница между выручкой и себестоимостью часов команды.
• Отклонение факта от оценки: насколько часы на задачи расходятся с планом.
• Загрузка команды: доля оплачиваемых часов в общем рабочем времени.
• Удовлетворённость клиента: повторные заказы, отзывы, NPS.
• Дебиторка: насколько вовремя клиенты оплачивают счета.

Как считать часы при оплате по T&M

Главный вопрос в часовой модели — какие часы оплачивает клиент. Разработка и тестирование — очевидно. А созвоны, оценка задач, код-ревью, исправление собственных ошибок?

Ответ лучше прописать в договоре заранее. У большинства агентств, с которыми мы обсуждали эту тему в клубе, оплачивается всё время, потраченное на проект, кроме исправления ошибок в рамках гарантии. Но варианты бывают разные, и это нормально, если клиент знает правила.

Трекинг времени должен быть привязан к задачам. Строка «работа над проектом, 8 часов» вызывает вопросы, а «задача 1234, интеграция с 1С, 3 часа» — нет.

Time and materials в договоре: что прописать

• Ставку часа по ролям: разработчик, тестировщик, менеджер, аналитик.
• Какие активности оплачиваются, а какие нет.
• Ежемесячный лимит часов и порядок его согласования при превышении.
• Формат и частоту отчёта о потраченном времени.
• Срок, за который клиент может оспорить часы в отчёте.

Сколько проектов может вести один проджект

Нагрузка зависит от размера проектов и модели: один крупный проект на фиксе может занять менеджера полностью, тогда как пять небольших проектов на поддержке для него нормальная нагрузка.

Я бы считал не число проектов, а число часов команды, которые проходят через проджекта в месяц. Так сравнивать нагрузку между менеджерами честнее.

Ещё один ориентир — сколько клиентов менеджер успевает созвонить за неделю. Если до кого-то он не доходит месяц, проектов у него слишком много.

Грейды проджект-менеджеров

Грейды в проектных отделах есть не у всех агентств, и это одна из частых тем на встречах клуба, потому что без них непонятно, за что повышать зарплату и чем опытный менеджер отличается от начинающего. Когда критериев нет, повышение зависит от того, насколько громко человек о нём просит, и в команде быстро появляется ощущение несправедливости, которое бьёт по мотивации сильнее, чем сама зарплата.

Обычно грейды строят по масштабу проектов и самостоятельности, когда младший ведёт небольшие проекты под присмотром, средний — крупные самостоятельно, а старший — сложные проекты с высокими рисками.

Зачем проджектам из разных агентств встречаться

Проблемы проектного управления почти одинаковые во всех агентствах. Отличия — в мелочах: как трекается время, кто согласует изменения, как устроены статусы. Именно мелочи дают больше всего идей.

Сводная таблица по проектным отделам, которую мы планировали сделать к концу года, нужна как раз для этого, ведь сравнить свои показатели с соседями — самый быстрый способ понять, где у тебя слабое место.

Для самих менеджеров такие встречи — ещё и способ не выгореть. Проджект в агентстве часто единственный в своей роли, и поговорить о профессиональных проблемах с коллегой, который понимает контекст, ему просто не с кем.

Клуб проджектов показал, что такая открытость выгодна всем. Агентства не теряют клиентов, а менеджеры растут быстрее, потому что видят чужие решения.